下面是小编为大家整理的2021年全球零售银行报告,供大家参考。
三大挑战定义零售银行的未来
全球零售银行业收入恢复至 2019
年水平所需的时间
新冠疫情期间，全球使用手机银行的人数增加比例，且未来将进一步增加
领先零售银行与一般零售银行的效率对比
来源：
BCG
分析。
3 年 30%
2 倍
Ch a p t er
o r
S e c tio n
S t a r t
P a g e
w i th
au th o r
b io
a n d
o n e
co l umn
情以来，全球零售银行业迅速、敏捷并充满使命感地应对危机，同时坚守对环境、社会和公司治理目标。客户居家隔离，银 行也关闭或开展网点转型，将资源和客户迁移至远程或数字化渠道。随着经济危机步步逼近，银行迅速采取措施改善财务状况。为帮助陷入财务困境的客户渡过危机，银行还向客户提供贷款延期和暂缓还贷服务。这一切都发生在几个星期的时间内。
挑战迫在眉睫 疫
但那已是过去时。现在，新常态正在形成，银行正面临挑战。疫情的冲击加速了变革，同时激发了新的变化。金融机构的收入正面临压力，全球银行收入池遭受重创。在最乐观的情形下，收入池直到 2022
年才会恢复到疫情前的水平。
客户迁移至数字化渠道的速度比以往更快。网上银行的使用率增加了 23% ，手机移动银行的使用率增加了 30% 。这些变化很可能是永久性的，与危机前的趋势相比，客户向数字化渠道迁移的速度快了 3
到 4
年。
随着客户不断向线上渠道迁移，银行作为客户与金融服务之间的媒介，其角色逐渐变得岌岌可危。堆栈式的行业格局正在形成，每一层都有不同类型的市场参与者在开展竞争。非银新兴金融机构异军突起，在客户关系与渠道分销领域大放异彩，给多种银行产品的销售带来威胁。
或许最重要的是，零售银行需要重新审视、重新塑造成本结构，而且需要立刻行动。当前的成本结构已不可持续。
零售银行必须走向数字化，从前端到后端，围绕价值流进行。价值流是银行开展的用以满足客户需求的一系列增值活动。大多数银行优先开展部分数字化举措（通常关注前端职能，因为这些职能可以更明显地影响客户），却没有在成本控制和风控 （后端或内部流程）上投入同等努力，结果客户的数字化体验虽然得到改善，客户也获得了新选择与新功能，但银行的固定成本（主要与网点、办公场所等房地产成本相关）却丝毫没有降低。如果不调整成本，银行数字化举措的变现就会举步维艰。
本报告梳理了零售银行亟需着手开展的行动。
经济形态的到来给银行带来了收入难题。我们根据不同的全球 GDP
预测，为零售银行绘制了三种收入情景。
• 快速反弹。在快速反弹情景下， GDP
V 型复苏，于 2021
年恢复到 2019
年水平。就业迅速反弹至疫情前水平。全球贸易回升，抵消甚至超过短期收入损失，消费者信心也恢复到疫情前水平。由于政府支持和宏观经济环境复苏，大规模的坏账损失并未发生。银行到 2022
年可以补回收入损失。
收入承受压力 新
2,254
2,371
2,132
未来四年预计收入增长乏力
全球零售与私人银行客户业务收入（ 10 亿美元）
3,000
2,500
2,000
快速反弹缓慢复苏深远影响
1,500
1,000
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
年复合增长率
2019—2024
（ % ）
全球零售与私人银行客户业务收入
（ 10 亿美元）
2,586
2019
快速反弹
缓慢复苏
深远影响
2024 年情景预测
来源：
2020
年 9
月 BCG
银行业资料库。
• 缓慢复苏。在缓慢复苏情景下， 2020
年 GDP增长率大幅下降后，出现U 型反弹，然后恢复到疫情前水平。
GDP
于 2022
年恢复到 2019
年的水平。就业情况有所改善，但在受严重影响的行业，仍存在长期失业现象。全球贸易缓慢恢复，尽管多项贸易壁垒仍然存在。消费者信心在一定程度上有所恢复，但由于不确定性犹存，消费者信心仍不稳定。银行在某些行业出现坏账，无担保类零售借贷也受到影响。
• 深远影响。在该情景之下，新冠病毒仍然猖獗，疫情一波未平一波又起。在多个地区，经济深陷衰退泥沼，难以挣脱。
GDP
增长呈拉长的 L
型轨迹，失业率多年居高不下，甚至不断上升。
GDP
于 2024
年恢复到 2019
年的水平。全球贸易受到结构性打击，地缘政治紧张加剧。面对疫情不断卷土重来，消费者信心下降。企 业贷款和零售贷款出现大规模坏账。
–1.1
1.0
2.8
新冠疫情前
从区域角度而言，发达市场银行面临一个坏消息。在后两种情景下，发达市场的收入前景介于中等与惨淡之间。即便是在快速反弹的情景下，发达市场零售银行收入回升至 2019
年的水平，其速度也将十分缓慢。
预计西欧和北美收入下滑最为显著
全球零售银行收入池（ 10 亿美元）
2,586
2,254
88
2019—2024 各收入情景年平均增长率
2,371
2,132
世界西欧
北美东欧
中东和非洲
拉美
亚太
地区
西欧北美东欧 中东和非洲拉美 亚太 快速反弹（ % ）
缓慢复苏（ % ）
深远影响（ % ）
来源：
2020
年 9
月 BCG
银行业资料库。
360
766
108
140
273
939
333
712
98
129
248
851
349
727
123
228
739
301
640
89
117
223
762
0.6
1.1
4.1
2.5
3.7
4.9
–0.9
–0.4
2.2
0.8
1.7
2.9
–3.0
–2.5
0.1
–1.1
–0.4
0.6
从产品角度而言，来自消费贷和其它贷款的收入预计受到最大冲击。新企业将很难存活。电商的积极影响部分被消费支出的下降所抵消，尤其是在大件商品上。不良贷款持续给银行的未来增长能力带来压力。利率预计长期位于低点，存款规模和收益都将受到影响。
此外，无接触式移动支付的增加可能会导致消费者信用卡使用习惯的长期转变。消费者正在变得更加谨慎，这一趋势将加速推动消费者从信用卡的使用转向借记卡的使用。
预计来自消费金融和其它贷款的收入将受到最大冲击
全球零售银行收入池（ 10 亿美元）
2,586
2,254
2,371
2,132
全球投资
活期存款
其它存款
支付和交易
消费金融和其它贷款
抵押贷款
来源：
2020
年 9
月 BCG
银行业资料库。
注：由于存在四舍五入，各个数字相加之和可能不等于显示的总数。
308
473
583
228
228
312
304
558
522
284
226
362
396
258
264
712
604
352
361
243
252
638
536
341
情促使客户不断从传统银行网点转向数字化渠道。根据 BCG
最新一期零售银行调研，在 16
个主要市场中，平均 13%
的受访者在 疫情期间首次使用网上银行（移动银行的数据为 12% ），部分市场中，该比例更高。疫情期间，无现金支付大幅增长。超过 20%
的受访者表示，他们提高了对数字化支付解决方案的使用，如互联网银行和第三方 App
提供的支付，超过 10%
的受访者表示增加了信用卡和借记卡的使用。
客户数字化加速 疫
30
23
7
–11
7
–15
0
–14
–26
16
网点纷纷受到冲击。我们的调研显示，在疫情期间，网点使用率减少 12% 。封锁和社交隔离措施严格限制了在网点办理业务的可能性，迫使很多客户首次注册网上银行或移动银行，而大多数客户由此喜欢上了数字化渠道。
更重要的是，向数字化渠道的转变可能是永久的。根据我们调查，在疫情之后，预计移动银行的使用将进一步净增 19% ，而网点使用将进一步净减 26% 。数字化能力较弱的银行可能很快就会发现，新老用户都会选择线上服务，而非亲自到访网点。数字化意识强的客户可能流失到数字化能力卓越的银行，或者灵活创新的新兴金融科技企业。
新冠疫情正在驱动数字化渠道发展
疫情期间各渠道使用情况净变动 （ % ）
1,
2
疫情后各渠道使用情况预计净变动 （ % ）
3,
4
数字化渠道
移动应用
19
网上银行 远程渠道 远程顾问 联络中心 实体渠道 ATM 网点
12
来源：
2020
年 BCG
零售银行业疫情把脉调查。
1
净变动比例 =
增加使用的受访者比例 -
减少使用的受访者比例 2
调查报告：对于过去三周您所使用的各个渠道，请逐一说明与过去一年相比的使用频率变化情况。
3
预计净变动 =
预计增加使用的受访者比例 -
预计减少使用的受访者 4
调查问题：新冠疫情之后您使用以下渠道的可能性为？
很多客户首次使用数字化渠道
因新冠疫情而首次注册网上银行的受访者（ % ）
1
33%
因新冠疫情而首次注册手机银行的受访者（ % ）
1
32%
来源：
2020
年 BCG
零售银行业疫情把脉调查。
注：百分比经过四舍五入。
1
调查问题：您是否因为新冠疫情的原因而首次注册（开通）网上银行和手机银行？
正如我们在 2019
年零售银行业报告中所观察到的那样，银行所拥有的多个传统竞争优势，包括庞大的忠实客户基础，都在面临巨大压力。数字化网络正不断削弱实体网点作为市场准入门槛的作用，也对传统银行的专属数据优势及所在市场的规模化优势带来了威胁。
我们的调查显示，新冠疫情加速了这一趋势，客户正在重新审视各种行为与各类商业关系。尽管大多受访者表示仍信任自己的银行，但有相当大比例的受访者（约四分之一）表示，他们计划在未来六个月内更换银行。年轻客户尤其可能做出改变，他们也更愿意把钱存入数字银行。
21%
16%
Ø
13%
15%
14%
14%
13%
13%
11%
10%
10%
9%
8%
6%
6%
2%
21%
Ø
12%
14%
13%
12%
12%
11%
12%
13%
10%
10%
9%
7%
5%
5%
2%
客户，尤其是年轻客户，愿意更换银行
自疫情开始以来对银行的信任没有发生任何改变的受访者 1
各年龄组的受访者比例（ % ）
更加信任
无变化 更不信任 18—34
35—54
>55
计划在未来六个月更换银行的受访者 2
各年龄组的受访者比例（ % ）
18—34
35—54
>55
放心将钱存于数字银行的受访者 3
各年龄组的受访者比例（ % ）
18—34
35—54
>55
来源：
2020
年 BCG
零售银行业疫情把脉调查。
1
调查问题：自新冠疫情危机以来，您对银行的信任是否发生变化？ 2
调查问题：您是否打算在未来六个月内更换您的主要银行业务提供方？ 3
调查问题：从 1 — 5
打分，您认为传统银行与数字银行（无网点的银行）相比安全性如何？ 1=
我感觉把钱存在传统银行中最安全； 5=
我可以放心将钱存入数字银行。选择 4
或 5
的受访者均被归类为“放心将钱存于数字银行的受访者 ” 。
20
34
40
8
23
33
1
66
25
13
53
34
9
83
5
69 %
24 %
33 %
了决胜未来，永葆竞争力，银行不能因循守旧，死守现有的成本结构。我们的分析显示，相比于一般银行，顶级银行的运营 成本低 40%
左右，员工数量也少 50%
左右。这些银行规模更大，交易量更多，但出乎意料的是，他们网点却并非绝对以交易为中心。具体来讲，顶级银行每个网点的全职员工人均开户数要多 69% ，每个客户的网点交易次数要少 80% 。
顶级银行的呼叫中心更为高效，其客服座席处理的呼入电话平均比一般银行多 10% 。顶级银行处理的电话中有 65%
可以无需人工介入，而一般银行仅能达到 45% 。
成本结构变革 为
顶级银行运营效率远高于整个行业
以拥有 400 万客户的零售银行为例
成本基础（百万美元），指数化 全职员工，指数化
传统银行 高效银行 2
传统银行 高效银行 2
来源：
2020
年 BCG
零售银行业疫情把脉调查。
注：基于我们对多家全球领先银行的分析。
A TM=
自动提款机。
1
包含风险、合规和法务职能。
2.
样本中排名前 25%
的银行的平均值。
但即便是最领先的银行也仅仅是将数字化工作集中于部分业务，而非全面转型。在业务和整个价值链的先进技术（如人工智能）应用上，银行还处于早期阶段。
如果我们取目前顶级银行的最高职能（前 25% ）为建模基础进行测算，理论上，未来银行运营成本会比今天的一般银行要低 69% 。当然，没有一家银行在实践中能够达到如此高的效率。但行动刻不容缓，尚未开始计划成本结构变革的银行很快就会发现自己已经落于下风——这种情况的发生甚至比想象中更快。
前台 网点 联络中心 ATM
中台 网上和手机银行 销售、渠道和产品管理
后台 运营信息技术 支持性职能 1
100
– 53%
47
100
–39 %
61
从前端到后端，打造数字化价 值流 管银行在数字化领域投入已久，但大多数零售银行一直难以优化客户体验、增加收入、构建可持续发展的能力、降低成本并 提升内控质量。主要问题来自于缺乏统筹。很多数字化举措孤立进行，带来的改变有限、不成体系、难以形成突破式进展，甚至有时举措还会因各种原因造成搁置或出现重复劳动。
整合方案新思路
零售银行可以通过定义、重塑、整合价值流（即银行为满足客户需求而开展的一系列增值活动），提升数字化程度，来实现目标。
尽
通常，零售银行的价值流不超过十条
来源：
BCG
分析。
成功的落地方案需要：
• 设立大胆的业务目标。大胆设定质变目标，而非仅仅是增量改进目标，使用端到端指标，而非孤立的职能或服务水平指标，这样有助于高管实时了解状况并进行协调。
• 重塑端到端客户旅程。全盘考虑客户需求（包括潜在的非金融需求）对相关产品和解决方案的设计至关重要。银行应该...
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