项目管理制度优秀第一章总则第1条为规范公司和员工的行为，维护公司和员工双方的合法权益，根据《劳动法》、《劳动合同法》及其配套法规、规章的规定，结合本公司的实下面是小编为大家整理的项目管理制度优秀10篇,供大家参考。
项目管理制度优秀篇1
第一章 总则
第1条 为规范公司和员工的行为，维护公司和员工双方的合法权益，根据《劳动法》、《劳动合同法》及其配套法规、规章的规定，结合本公司的实际情况，制定本规章制度。
第2条 本规章制度适用于公司所有员工，包括管理人员、技术人员和普通员工；包括试用工和正式工；对特殊职位的员工另有规定的从其规定。
第3条 员工享有取得劳动报酬、休息休假、获得劳动安全卫生保护、享受社会保险和福利等劳动权利，同时应当履行完成劳动任务、遵守公司规章制度和职业道德等劳动义务。
第4条 公司负有支付员工劳动报酬、为员工提供劳动和生活条件、保护员工合法劳动权益等义务，同时享有生产经营决策权、劳动用工和人事管理权、工资奖金分配权、依法制定规章制度权等权利。
第二章 员工招用与培训教育
第5条 公司招用员工实行男女平等、民族平等原则，特殊工种或岗位对性别、年龄等情形有特别规定的从其规定。
第6条 公司招用员工实行全面考核、择优录用、任人唯贤、先内部选用后对外招聘的原则，不招用不符合录用条件的员工。
第7条 员工应聘公司职位时，一般应当年满18周岁，身体健康，符合岗位录用条件。
第8条 员工应聘公司职位时，必须是与其他用人单位合法解除或终止了劳动关系，必须如实正确填写《员工登记表》，不得填写任何虚假内容。
第9条 员工应聘时提供的身份证、毕业证等证件必须是本人的真实证件，不得借用或伪造证件欺骗公司。
公司录用员工，不收取员工的押金（物），不扣留员工的身份证、毕业证等证件。
第10条 公司十分重视员工的培训和教育，根据员工素质和岗位要求，实行职前培训、职业教育或在岗深造培训教育，培养员工的职业自豪感和职业道德意识。
第11条 公司用于员工职业技能培训费用的支付和员工违约时培训费用的赔偿问题由劳动合同另行约定。
第12条 公司对新录用的员工实行试用期制度，根据劳动合同期限的长短，试用期为1至6个月：合同期限三个月以上不满一年的，试用期不超过一个月；合同期限满一年不满三年的，试用期不超过二个月；合同期限满三年以上的，试用期不超过六个月。试用期包括在劳动合同期限中，并算作本公司的工作年限。
第三章 劳动合同管理
第13条 公司招用员工实行劳动合同制度，自员工入职之日起即订劳动合同，劳动合同由双方各执一份。员工领取劳动合同时应当签收。
第14条 劳动合同统一使用劳动局印制的劳动合同文本，劳动合同必须经员工本人签字、公司加盖公章方能生效。
第15条 劳动合同自双方签字盖章时成立并生效；劳动合同对合同生效时间或条件另有约定的，从其约定。
第16条 公司与员工协商一致可以解除劳动合同。员工应当签署双方协议一致解除劳动合同的协议书。
双方协商一致可以变更劳动合同的内容，包括变更合同期限、工作岗位、劳动报酬、违约责任等。
第17条 员工有下列情形之一的，公司可以解除劳动合同：
（1）在试用期内被证明不符合录用条件的；
（2）严重违反劳动纪律或者公司规章制度的；
（3）严重失职，营私舞弊，对公司利益造成重大损害的；对公司利益造成重大损害是指（不限于）造成公司名誉损失或经济损失 元以上。
（4）被依法追究刑事责任或者劳动教养的；
（5）公司依法制定的规章制度中规定可以解除的；
（6）法律、法规、规章规定的其他情形。
公司依本条规定解除劳动合同，可以不支付员工经济补偿金。
第18条 有下列情形之一，公司提前30天书面通知员工，可以解除劳动合同：
（1）员工患病或非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作，也不能从事公司另行安排的适当工作的；
（2）员工不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的；不能胜任工作的情况包括但不限于：
a、未能完成工作职责范围内的全部工作；
b、无正当理由经常不能按时完成工作职责范围内的工作；
（3）、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经协商不能达成协议的；
（4）、法律、法规、规章规定的其他情形。
公司依本条规定解除劳动合同， 按国家及本省、市有关规定支付员工经济补偿金；未提前30天通知员工的，另多支付员工一个月工资的补偿金（代通知金）；
第19条 员工有下列情形之一，公司不得依据本规定第18条的规定解除劳动合同，但可以依据本规定第17条的规定解除劳动合同：
（1）患职业病或因工负伤被确认完全丧失或部分丧失劳动能力的；
（2）患病或非因公负伤，在规定的医疗期内的；
（3）女职工在符合计划生育规定的孕期、产期、哺乳期内的；
（4）应征入伍，在义务服兵役期间的；
（5）法律、法规、规章规定的其他情形。
第20条 公司与员工可以依法在劳动合同中约定违反劳动合同的违约责任，违约金的约定，遵循公平、合理的原则。
员工违反法律规定或劳动合同的约定解除劳动合同，应赔偿公司下列损失：
（1）公司录用员工所支付的费用；
（2）公司为员工支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理；
（3）对生产、经营和工作造成的直接经济损失；
（4）、劳动合同约定的其他赔偿费用。
第21条 非公司过错，员工提出解除劳动合同，应当提前30日以书面形式通知公司。
员工自动离职，属于违法解除劳动合同，应当按本规定第20条第二款的规定赔偿公司的损失。
第22条 有下列情形之一，劳动合同终止：
（1）劳动合同期满，双方不再续订的；
（2）员工开始依法享受基本养老保险待遇的；
（3）员工死亡或被人民法院宣告失踪、死亡的；
（4）公司被依法宣告破产、被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者决定提前解散的；
（5）法律、法规、规章规定的其他情形。
终止劳动合同，公司可以不支付员工经济补偿金；法律、法规、规章有特别规定的从其规定。
第23条 员工在规定的医疗期内，女职工在符合计划生育规定的孕期、产期和哺乳期内，劳动合同期满的，劳动合同的期限自动延续至医疗期、孕期、产期和哺乳期满为止（本规定第17条的情形除外）。
第24条 劳动合同期满公司需要续签劳动合同的，提前30天通知员工，并在30日内重新签订劳动合同；不再续签的，在合同期满前通知员工，向员工出具
《终止劳动合同证明书》，并在合同期满后15个工作日内办理终止劳动合同手续。
第25条 公司解除劳动合同，向员工出具《解除劳动合同证明书》，并在劳动者提供必要证件之日起10个工作日内办理解除劳动合同手续。
第26条 经济补偿的支付标准按员工在本公司的工作年限计算：每满一年，发给员工一个月工资；满半年不满一年的，按一年计发；不满半年的发给半个月工资。
第四章 工作时间与休息休假
第27条 公司实行每日工作8小时、每周工作40小时的标准工时制度；对特殊岗位的员工，实行非全日制、不定时工作制或综合计时工作制的另行规定。
第28条 员工作息时间根据季节和工作特点由各部门自行安排。
第29条 员工加班加点应由部门经理、主管安排或经本人申请而由部门经理、主管批准；员工经批准加班的，依国家规定支付加班工资或安排补休。
第30条 员工的休息日和法定休假日如下：
公司执行法定休息休假，休息休假的具体日期根据实际情况安排。
第31条 员工的其他假期如下：
（1）、婚 假： 员工本人结婚，可享受婚假3天；晚婚者（男年满25周岁、女年满23周岁）增加10天。
（2）、丧 假： 员工直系亲属（父母、配偶、子女）死亡，可享受丧假3天；员工配偶的父母死亡，经公司总经理批准，可给予3天以内的丧假。
（3）、产 假： 女员工生育，可享受产假90天，其中产前休假15天；难产的增加15天；多胞胎生育的，每多生育一个婴儿增加产假15天；实行晚育者（24周岁以后生育第一胎）增加产假15天；产假期间给予男方看护假7天。
（4）、年休假： 员工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。
国家法定休假日、休息日不计入年休假的假期。
公司确因工作需要不能安排职工休年休假的，经员工本人同意，可以不安排员工休年休假。对员工应休未休的年休假天数，公司按照该员工日工资收入的300%支付年休假工资报酬。
第五章 工资福利与劳动保险
第32条 员工的最低工资不低于当地劳动部门规定的最低工资标准，最低工资不包括加班加点工资、中夜班津贴、高低温津贴和公司为员工交纳的社会保险福利待遇。
第33条 公司实行结构工资制，员工的工资总额包括基本工资、加班加点工资、奖金、津贴和补贴。
工资的决定、计算、增减等事项另行规定。
第34条 员工的加班加点工资以员工的基本工资（即员工本人的岗位工资标准）作为计算基数；员工的正常日工资=基本工资÷21.75天，小时工资=基本工资÷174小时；加班加点工资是正常日工资或小时工资的法定倍数。
第35条 按劳动法的规定，平日加点，支付基本工资的150%的加班工资；休息日加班，不能安排补休的，支付基本工资的200%的加班工资；法定休假日加班，支付基本工资的300%的加班工资。
第36条 休息日安排员工加班，公司可以安排员工补休而不支付加班工资。
第37条 公司以现金形式发放工资或委托银行代发工资，员工需查看工资清单的，公司应给予方便。
第38条 公司以货币形式按月支付员工工资；每月15日前发放前一个月工资，依法解除或终止劳动合同时，在解除或终止劳动合同后5日内一次性付清员工工资并在办理完相关手续后15日内支付员工依法享有的经济补偿金。
第39条 公司停工、停产在一个工资支付周期内（1个月内）的，按劳动合同约定的标准支付员工工资；停工、停产超过一个工资支付周期的，发给员工基本生活费，基本生活费的标准不低于最低工资标准的80%。
第40条 员工医疗期在一年内累计不超过六个月的，其病伤假工资为：工龄不满五年者，为本人基本工资的60%；工龄满五年不满十年者，为本人基本工资的70%；工龄十年以上者，为本人基本工资的80%。
第41条 员工医疗期在一年内累计超过六个月的，停发病假工资，按下列标准付给病伤救济费：工龄不满五年者，为本人工资的50%；工龄满五年及五年以上者，为本人工资的60%。
第42条 病伤假工资或救济费不低于最低工资标准的80%。
第43条 因员工原因给公司造成经济损失的，公司可以要求员工赔偿，并可从员工本人工资中扣除，但每月扣除部分不超过员工当月全额工资的20%，扣除后不低于最低工资标准。
依公司规章制度对员工进行处罚的罚款可以在工资中扣除，但每月扣除部分不超过员工当月全额工资的20%，扣除后不低于最低工资标准。
罚款和赔偿可以同时执行，但每月扣除的工资总额不超过本人全额工资的20%，扣除后不低于最低工资标准。
员工因私事请假，事假期间公司不发放工资。
第44条 有下列情况之一，公司可以代扣或减发员工工资而不属于克扣工资：
（1）代扣代缴员工个人所得税；
（2）代扣代缴员工个人负担的社会保险费；
（3）法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费；
（4）扣除经员工确认赔偿给公司的费用；
（5）扣除员工违规违纪受到公司处罚的罚款；
（6）劳动合同约定的可以减发的工资；
（7）依法制定的公司规章制度规定可以减发的工资；
（8）经济效益下浮而减发的浮动工资；
（9）员工请事假而减发的工资。
（10）法律、法规、规章规定可以扣除的工资或费用。
第45条 公司逐步改善和提高员工的各项福利待遇，改善员工工作条件，增加各项津贴和补贴。
第46条 公司依法为员工办理养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险，并依法支付应由公司负担的。
项目管理制度优秀篇2
为了确保中小学现代远程教育“班班通”项目在我校顺利实施，保证工程项目建设高效、有序，并在最短时间内建成发挥效益，特制定如下实施方案：
一、指导思想
为了促进教育均衡发展，让我校师生更好的使用到新的现代教育技术，促使教师把现代教育技术和教育理念运用到教育教学中，在有效的提高课堂效率，促进我校教学质量的大幅度提高的同时减轻学生负担；逐步缩小城乡之间的差距（即城乡之间的信息鸿沟）。
二、组织领导
学校根据“班班通”工作要求成立了以校长为组长的“班班通”工程建设及应用工作领导小组，确保此项工作的落实。 组 长：郝珍青
副组长：张 波
组 员：各科任教师
三、建设方案
本次班班通工程中我校有11套班班通设备。在我校现有设备的基础上，将班班通建设工作作如下布置：
1、以校长第一责任人，实行专人专管，制定管理使用制度，进行日常的管理、使用及维护。
2、结合教育局培训计划，制定本校培训计划，让教师用好现代教育技术，提高教学质量，促进教育现代化。
四、管理措施
（一） 培训计划
结合教育局培训计划，制定本校培训计划，让教师用好现代教育技术，提高教学质量，促进教育现代化。
1、培训内容：
包括“班班通”硬件设备、白板软件培训及日常维护注意事项等内容。
2、工作重点
（1）建立科学新型的、基于信息技术和现代教育技术的教育教学思想和理念。
（2）掌握信息技术和现代教育技术应用的基础知识和操作技能。
（3）根据教材利用白板软件及资源自己制作课件并用于教学。
（4）使教师由会用、愿用到用好的过度。
3、主要措施及方法
（1）2012年5月起，成立学校“班班通”工作领导小组，学校教育信息化的管理由专人负责，并把多媒体教学设备的应用纳入学校工作及教学教研工作计划中去，形成常规工作。
（2）建立健全多媒体教育工作制度，加强管理，落实到位。
（3）坚持请进来带出去的原则，有计划选派骨干教师外出学习，同时，组织校内讲座，观看录像、研讨等，以达到转变教师的教育理论和意识，提高教师运用现代教育技术的能力。
（4）从2012年5月起，有计划的让信息员对教师进行多媒体资源的"使用、现代教育技术应用的基础知识和操作技能、课件制作等方面的培训。
（5）结对互帮：熟悉电脑的教师积极帮助电脑不熟的教师，特别是老教师是他们能够基本上会使用电脑，并能利用课件上课。
（6）合理安排教师轮流上机强化熟悉电脑操作、制作课件、电子备课等。
（二） 进课堂的激励督促措施
1、将多媒体的使用纳入教师月考评中——教学常规的考核中去，激励教师使用并用好多媒体。
2、制定硬性指标：每周每个教师利用多媒体上课不少于6节（含光盘播放）
3、制定使用记录表，校长、主任错开时间对教师多媒体的使用进行监督、检查及考核。
（三）绩效评估措施
制定绩效评估细则用打分的形式结合平时多媒体的使用情况进行综合评估，每月进行一次综合评估，其评估结果将纳入每月教学常规考核中。（评估内容包括：课件制作情况、多媒体使用情况、教学效果等三大方面）
（四）设备维护措施
1、学校安排专人管理、维护“班班通”设备。学校要为管理技术人员配备必要的工具及相应的工具软件。设备故障维护必须在查清楚原因后进行，原因不明不得擅自维护，更不得未经供货商的同意擅自打开机箱，更换配置的硬件，一般技术故障由学校管理员排除，不能排除的报请教育局，由教育局安排管理员排除，属于硬件的故障，无论是否在保修期范围内的，学校管理员都要电话和教育技术装备站或是供货商取得联系，以便尽快维护更换。
2、在安装设备时候，学校管理员必须收齐、保管好各设备的说明书、保修卡以及相关的软件，并编号保管存档，以便维护使用方便查找。学校要把包装箱集中保管一年以上，以防硬件维修托运包装，不得随意丢弃和变卖。属于人为损坏的所需的配件及维修费用由损害者承担。
3、我校将进一步建立建全管理使用制度，做好文字记载，制度要张贴在醒目的位置。建立行之有效的激励机制。认真落实各级各部门的管理意见。
4、所有远程教育设备必须按要求安装在规定的地方，不得挪作它用，但也不能担心设备用坏了而将设备闲置不用，一经发现将追究学校校长的责任。确因情况变化需变更地方和用途的，事先要报经教育技术装备站同意后方可实施。
5、加强“班班通”设备的安全保卫工作，设立值班安全保卫制度。
项目管理制度优秀篇3
为了规范公司工程项目专用章刻制与使用流程，加强工程项目文档管理，提高工程项目各方协作效率，特制订本制度。
第一条 工程项目专用章刻制
工程项目组建立后，由工程部经理或项目经理提出刻制工程项目专用章书面申请，报分管副总、公司总经理审批同意后，提交公司综合管理部负责印章刻制。
第二条 项目专用章使用
1、领用及使用
工程项目专用章刻制完成后，由工程部经理指定项目经理到综合管理部领用，并由专人保管使用，一般由项目经理保管使用，并由部门负责人监管，做好专用章使用登记。
2、使用范围
工程项目专用章系非经济类用章，不能用在任何合同、协议及票据上，仅供项目组与业主、监理单位、施工配合单位联系工作和工程建设过程中产生的文档资料之用，例如设备装箱清单、施工日志、现场调试报告、现场问题报告、备品备件移交清单、培训记录表等。
第三条 工程项目专用章时效
项目专用章只在本项目建设过程中使用，使用时效为项目组建开始至项目完工、验收结束。
第四条 工程项目专用章销毁
工程项目完工验收后， 工程项目专用章由工程项目组上交综合管理部封存保管（封存保管期为3年）。每年由综合管理部定期对已过封存保管期的工程项目专用章进行销毁。
本工程项目专用章管理制度从发布之日起执行。
项目管理制度优秀篇4
为规范管理，逐步实现管理标准化、规范化，办事程序化，确保本院进入持续、稳定、健康发展轨道，特制定本方案。
一、本方案拟按现代企业经营管理模式，结合医院特点制定。
二、本方案为保持本院工作连续性，以不打乱现有格局为前提，提出本初步方案，作为向现代化企业（医院）管理模式过渡，为今后深化改革，与国际接轨打基础。
1、指导思想
以市场为导向，以科技为先导，以“诚信、济民”服务为根本，以满足人们日益增长的需要，保障社会效益前提下，求得经济技术效益最大化。
2、办院方针
坚持“服务质量第一，保障人民生命健康第一”的经营方针，切实维护病员合法权益；在内部实行以人为本，以德为先，以服务为前提，树立“济民医院为人民”的经营理念。一切为了人民的健康，时时刻刻为病人着想，坚持做到“病人至上，服务至上。”
3、办院宗旨：
关注健康，促进提高全民健康水平。
4、核心理念：诚信济民 诚信：以诚待人、务实守信 济民：实惠于民、求得人心。
5、商业信条：信誉第一，说到做到，承诺兑现，不打折扣；诚信务实，济民长久，不图一时。
6、服务宗旨：
仁爱行医，真诚待人。急病人所急，想病人所想；给病人以爱，帮病人所求；解病人所难，慰病人之心。
7、企业精神：团队、协作、创新、奉献
〃团队精神：提倡集体英雄主义，讲究集体荣誉感，维护济民整体形象。〃协作精神：倡导分工合作，优势互补，全院上下一盘棋，团结奋进。 〃创新精神：紧跟时代，与时俱进，克难奋进；创新求发展，学习求进步。 〃奉献精神：从我做起，小事做起，吃苦耐劳，乐于奉献。
8、大局观念：立足当前，着眼长远，顾全大局，维护集体。 从济民根本利益和长远发展出发考虑问题，对待病人，处理问题。
9、做事原则：诚信务实、严细认真、不求虚名、但求务实。
10、工作作风：细致、认真、高效
〃细致：对人对事对病人观察细致，判断仔细；诊断用药、护理手勤心细 〃认真：工作严肃认真，时刻牢记“责任”、“使命”、“诚信济民”。〃高效：工作不拖延，不推诿，日事日毕，讲求时间效益；对病人牢记“时间就是生命”。
11、人格魅力：谦虚谨慎，胸怀坦荡，尊重他人，相互信赖。
12、职业道德：诚信为本 取信于人 医德高尚。
诚信为本：宁可人负我，不可我负人；光明正大做事，清清白白做人。
取信于人：宁可失金钱，不可失信誉，不谋私，不损人，不误事。
医德高尚：热情和蔼，仁爱关怀，不论尊卑，一视同仁， 耐心答疑，专业指导， 科学诊断，谨慎用药，尽心护理，全程跟踪。
13、行为规范：
A、礼仪：微笑相迎，点头致意，热情接待，礼貌迎送。
B、形象：衣冠整洁，着装整齐，男不留长发，女不化浓妆。医务人员一律着统一工装上班。对外表现出济民整体素质形象。
C、语言：轻声细语，语调柔和，语气亲切感人，杜绝高频噪声。对内对外，一切使用文明礼貌用语。
“您好，请问您有什么事？需要帮忙吗？”“我能为您做点什么？”
忙的时候：“对不起，请稍候。”
商量工作的时候：“对不起，打搅一下，有件事请帮帮忙。“有件事需要您支持，请帮帮忙。”
来客接待的时候：“请，这边走”；“请随我来”；“请进、请坐、请用茶”
送客的时候：“请慢走。”
对病人不要说“再见”。
D、服务：
〃态度“ 对病人耐心解答疑问，冷静对待责难； 慎重处理问题，细心诊断病情。
〃心理 ”多一点同情，少一点讽刺； 多一点理解，少一点埋怨；多一份热情，少一份冷漠； 多一份责任，少一点推诿。
作为医护人员，对病人做到“四尽一心”。 “尽职、尽责、尽心、尽力，奉献爱心”
准则：“五不” 不欺生；不以貌取人； 不乱加价加项； 不违犯承诺、设置障碍； 不顶撞病人。
14、标语口号
〃打造特色专科品牌，建设诚信济民医院“；
〃走进济民、走进健康家园，享受诚信济民服务、保您一生平安”；
〃感受温馨服务、塑造健康人生“；
〃济民腾飞，从我做起，从现在做起”；
〃品牌是基础、品质是核心、服务是保障“；
〃同心同德、团结奋进、创建一流诚信济民医院”；
〃以一流的团队、一流的设备、一流的管理，创造一流的效益“。
三、经营战略
总体战略：
夯实基础，内引外联，稳健经营，持续发展 ，夯实基础：
A、强化基础管理，实现管理标准化、规范化，办事程序化；
B、硬件设施配套完善；
C、不断提高人力资源整体素质，形成团队核心竞争力。
现代企业竞争的核心是人才之争。谁拥有一流的人才队伍，谁就掌握了决胜的主动权。对济民而言，更是如此。
目前，摆在我院面前的首要任务是努力提升人力资源整体素质。走专家办院路线，各医务科室主力必须是具有一定理论水准和丰富的临床实践经验的专家；是中高级复合型的人才。只有这样才能适应当今医疗市场竞争的需要，才能在竞争中占主动。
项目管理制度优秀篇5
一、制度目的
为规范项目研发、加强项目管理，保证信息系统符合业务一致性、内控合规性、系统稳定性、系统安全性，使我公司新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，公司根据企业实际情况和研发产品的特点，特制定本制度。
二、适用范围
本制度适用于产品技术人员及其关联公司的产品开发与项目管理全过程。附件涵盖《产品需求申请表》模板，《产品设计PRD文档》模板，《产品测试文档》模板。
三、制度说明
1、本制度中软件开发指新产品系统开发和现有产品系统升级改造。
2、本制度中软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、验收测试、试运行、系统验收、系统上线和数据转换。
3、各软件开发项目组应严格遵循本制度所附流程和模版，若需调整需经过相关评审。
四、开发管理过程
（一）需求管理
依据公司业务开展及软件产品应用现状所提出的需求，均须遵循本制度内容执行。
1、需求分类：
（1）根据其紧急程度，分为紧急类需求和非紧急类需求；
（2）根据其实施优先级，分为紧急、高、中、低级四个级别；
2、审批流程
（1）需求申请人提交《产品需求申请单》（详见附件1）至业务归管
部门进行业务评审，评审通过后，报至产品技术中心。
（2）产品技术中心根据产品需求进行分析，形成评审报告进行内部评审，评审通过后列入部门工作计划，并提交至公司中高决策层。评审报告内容主要包括预计工作量和成本、风险、可行性分析等（详见附件2：《产品需求文档（PRD）模板》）。
（二）立项管理
经评审确认后的产品需求由产品技术中心提交公司中高决策层，讨论通过后立项。
（三）项目计划与监控
对于产品需求，软件开发采用项目形式管理，项目经理负责整个项目的计划、组织、协调和控制。
技术总监配合项目经理、产品经理与项目干系人进行有效沟通，在项目目标、项目计划和工作方法上达成一致。
（四）系统设计
1、在系统设计阶段中，邀请用户或者业务一线人员充分参与，确保系统设计能满足系统需求。
2、项目组结合需求规格说明书或者系统原型，进行数据库设计和功能设计，并形成《DB设计书》。项目组组织相关人员对核心功能的相关设计进行评审，出具《评审报告》，评审人员应对评审意见签字确认。
3、项目组进行详细设计，出具《单元测试案例》。《详细设计说明书》中，需要定义系统输入输出说明和接口设计说明。
4、详细设计评审和DB设计评审均以《业务需求规格说明书》为依据，
确保系统设计满足全部需求。
5、对已确认的系统设计进行修改，需项目经理及技术组负责人及测试负责人审批。
（五）系统实现
1、系统实现包括程序编码、单元测试和集成测试。
2、在系统实现时保证开发、测试和生产环境独立，为各环境建立访问权限控制机制，并明确项目成员的职责分工。对生产环境、测试环境与开发环境在物理或逻辑方面应该做到隔离。
3、项目组进行单元测试和集成测试，出具《单元测试报告》、《集成测试报告》和《系统测试用例》，测试人员签字确认测试结果（详见附件3：《×××系统_测试报告》、附件4：《×××系统_测试用例》）。
4、项目组完成《用户操作手册》（参照附件5），凡涉及应用系统的变更，应对手册及时更新。
（六）系统测试及验收测试
1、项目测试组依据项目整体计划制定项目测试计划。
2、产品技术中心确保开发、测试、验收、上线运营环境独立，为各环境建立访问权限控制机制。
3、搭建验收环境供内部测试，网络运营中心在验收测试环境进行验收测试，并在《验收测试报告》签字确认。
4、业务部门邀请合作伙伴参与测试，确保与系统控制活动相关的。功能得到充分的测试，确保系统生成的与编制财务报告相关的报表的正确性。
5、验收测试通过后，进一步完善《用户操作手册》。
（七）系统试运行
1、网络运营中心根据项目规模及影响决定试运行策略。
2、研发事业部组织制定《试运行计划》并提交网络运营中心审批。
3、研发事业部进行相关系统部署工作，准备培训资料，对相关用户和信息技术人员进行培训。
4、试运行达到《试运行计划》规定的终止条件时，项目组编写《试运行报告》。此报告应由项目组和试运行单位审批确认，并提交系统主要使用部门负责人审批。
（八）系统验收
1、研发事业部及业务归管部门组织验收小组，从业务需求和功能需求及技术需求进行系统评估验收。
2、验收小组依据验收情况整理形成《产品验收报告》提交信息系统研发事业部及业务归管部门审阅。
（九）系统上线
1、系统上线应遵循稳妥、可控、安全的原则。
2、研发事业部提交系统上线发布申请。
3、研发事业部在系统发布前检查经测试人员、相关业务归管部门负责人审批确认的《系统发布申请》、相关《测试报告》是否齐全，并提交公司决策层审批确认。
（十）数据转换
项目管理制度优秀篇6
培训方式：以国家土建工程项目管理标准知识体系为基础，结合贵公司拟（在）建工程项目管理实际情况，探讨企业建筑施工全过程管理面临的突出问题；介绍国际国内最前沿的建筑工程项目管理研究成果，分享老师亲身经历的国内国际大型工程项目管理经验，案例真实、经典、实战、实用、实效，引领学员从国际项目管理高端，分析公司项目管理现状，拓展企业施工管理工作者的知识视野及技能，提升其管理项目的执行力——项目交付能力，达到实现公司经营战略目标。
培训时间：6/12小时
培训对象： 企业中高层主管、项目经理、职业经理人、工程师、五大员
培训提纲：
第一章 新常态下项目经理的必备管理素质
1、1新常态下建筑业面临的机遇与挑战
1、2 工程施工中尚存在的问题分析
1、3建筑施工对管理者的要求
——介绍“人的现代化建设”思路与方案
1、4“零缺陷工程管理”新思维
1、5施工管理与企业责任
[案例分析1]：某知名建筑施工企业的施工现场“四化”标准
第二章 施工组织总设计
2、1施工部署和施工方案的编制
2、2施工总进度计划
2、3资源需要量计划
2、4全场性暂设工程
2、5施工总平面图
2、6主要经济技术指标
2、7几个注意事项
[案例分析2]：施工组织总设计简例
第三章 建筑施工项目管理组织规划
3、1组建工程项目部
3、2施工经营策划和协调管理
3、3施工组织部署
3、4施工技术管理
3、5施工组织准备
[案例分析3]： 1、工程施工经营一例；2、施工临时设施准备
第四章 建筑施工目标管理
4、1设定目标的方法
4、2建筑施工进度控制
——进度偏差分析与调整
4、3建筑施工成本管理
——成本动态分析与费用优化方法
4、4建筑施工质量管理
——工序质量控制方法
——建筑工程24个质量控制点
4、5 建筑施工安全管理
——《新安法》对建筑施工安全的要求
4、6施工现场环境与健康管理
4、7施工目标管理的几个注意事项
第五章 建筑施工生产要素管理
5、1材料与采购管理
——材料采购与供应体制
——材料的计划管理
——材料的现场管理
5、2机械设备管理
——机械设备的来源于选择
——机械设备的合理使用方法
5、3分包与劳务管理
——分包商的选择
——对分包的管理
——对建筑劳务的管理方法
5、4资金管理
——资金筹措
——项目资金需要量预测
——资金使用管理方法
第六章 施工现场技术与业务管理
6、1施工作业计划
6、2技术交底
6、3设计变更、洽商记录与现场签证
6、4材料、构件的试验与检验
6、5隐蔽工程检查与验收
6、6施工日志与工程施工记录
6、7现场文明施工
6、8建筑工程竣工验收
6、9施工管理工作考核
6、10施工管理中的信息技术——建筑信息模型BIM介绍
[案例分析6]： 上海市浦东新区电子文档资料整理移交实操训练
第七章 建筑施工商务管理
7、1建筑施工中的沟通管理
7、2建筑施工合同管理
7、3建筑施工索赔
7、4工程商务谈判
7、5工程施工中的风险与防范
[案例分析7]：常见外部协调矛盾的处理实例
第八章 课程小结与问题解答
8、1某知名公司项目管理（文化）与方法论
8、2企业项目管理成功关键要素；
8、3 现场问题解答
项目管理制度优秀篇7
一、概述
项目策划的目的建立并维护用以定义项目活动的计划。
项目策划阶段的主要活动包括：确定项目目标和范围；定义项目阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目组织结构；项目工作结构分解；识别项目风险；制定项目综合计划。项目计划是提供执行及控制项目活动的基础，以完成对项目客户的承诺。
项目策划一般是在需求明确后制定的，项目策划是对项目进行全面的策划它的输出就是“项目综合计划”。
在笔者经历或者监管的很多项目中，发现一个规律掌握项目计划的项目经理在项目过程中管理会比较到位，而不掌握项目计划或者项目计划不到位的项目中我们的项目往往出现很多故事，项目管理往往是越管越乱。项目计划是帮组我们项目经理去理清项目的过程和各组织活动之间的关系，只有搞清楚这些，我们的项目才能被管理起来，否则我们不能谈项目管理，只能说我们在管着项目，但是还没有理清楚，结果则是什么也没有管到位。
二、确定项目范围
项目范围包括项目需求范围和项目工作范围，项目工作范围是为实现项目目标并使客户满意（有效地完成项目目标）而必须做的所有工作，它包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作；在《软件需求开发》中我已经说过了项目目标和需求范围的确认，本节内容是确认项目的工作范围。
项目工作范围的确定是为了有效地完成项目目标而界定的主要工作内容的活动，会将项目的可交付成果划分为可控的、易于管理的单元模块。
1、确定客户提供的工作产品
在确定项目范围的前，我们要与客户确认由客户提供的工作产品或资源，以及这些工作产品或资源的标准、提供时间、方式等信息。通过确认客户提供的工作产品我们可以界定项目中的哪部分工作是由客户完成，哪部分工作将要由项目组去实现。
2、确定交付给客户的工作产品
在确定项目范围的同时我们也要确认交付给客户的工作产品及资源，以及这些工作产品或资源的标准、交付时间、方式等信息。以确定该项目是否有额外的工作任务。
3、确定项目的工作范围
在项目中工作范围与软件生存阶段是基本对应的，项目工作范围可以理解为我们承担的主要开发阶段，一般的开发阶段有：概要设计、详细设计、编码、单元测试、产品集成、系统测试、验收交付、维护。
4、确定项目的质量目标
与客户确定我们软件需要达到的质量目标，在客户提出的质量目标中往往只有一些非功能需求的目标，大多与技术相关，而在项目开发过程中的质量目标可能客户不是很关心，涉及过程的质量目标大多也只有交付后的缺陷率。这个时候我们要结合公司的过程能力以及客户可能提出的质量目标进行能力匹配，并制定出项目的质量目标。过程能力匹配与分析以后单独进行说明。 过程能力即项目组执行项目活动的子过程能力。如，代码生产率（单位：KSL/人月），单元测试bug检出（个/KSL）等，这些过程能力都有一个中线，3σ上线以及3σ下线，过程能力是根据公司历史项目的数据依据“过程标准差”的方法统计分析得出。
5、建立WBS工作包
依据项目需求范围和项目工作范围，把需求作为横坐标工作阶段作为纵坐标，我们可以得到一个项目的基本任务的工作包，我们一般把这类工作包作为WBS工作包。在WBS中我们也要包含任务返工、项目管理类和项目支持类的工作包。
三、定义项目阶段、里程碑
我们定义了项目的目标和范围，并建立了WBS的工作包。那么我们如何实现项目的目标，首先我们应该是分解项目目标，一般我们把它分解为里程碑目标或阶段目标。
1、 确定项目的生命周期模型
项目生命周期各阶段的定义，依赖于需求的范围，项目资源的估计，以及项目的。本质。项目一般都包含多个阶段。软件项目阶段的决定，通常包含软体开发模式的选择与改进，以说明项目活动间的相互关系与适当次序。生命周期模型的一般有瀑布、原型＋瀑布、迭代、增量模型。
2、 选择生命周期模型的准则
A)瀑布模型
适用于新的有较多用户的产品、平台/中间件开发项目，或者是用户对开发过程有严格要求的工程定制项目 。充分理解用户需求，且需求是确定不变的。 用户有一定的能力，对需求的表述是确切的 。所有过程工作产品的控制基线，需要有可见度和可靠性 。
B)原型＋瀑布模型
新领域的应用项目的开发：如企业应用系统开发项目等。项目包含一种新技术，例：新硬件、新的系统架构等。 需求不很清楚。 存在关于性能、可靠性和可行性的主要的、未解决的问题。 用户界面对系统成功是很关键的，但不很清楚。
C)迭代模型
新领域、新技术的研发项目 。规模较大的项目或产品 。 需求的清晰度低，且需要进一步的调查。技术或体系结构方面的知识匮乏。
3、 定义项目的阶段
我们依据以确定的生命周期模型定义项目阶段，在定义阶段的时候需要明确每个阶段的输入、输入、目标及主要工作。
定义项目阶段主要是对输入、输出以及工作量、规模、质量目标偏差控制范围的定义，我们一般定义输入工作产品的标准、要达到的质量目标，输出工作产品的标准，要达到的质量目标。阶段工作产品的工作量、规模以及质量目标的偏差控制范围，每个步骤的细节执行方式及这些细节活动的检查方法。如果阶段和里程碑时间点一致，可以与里程碑一起判断阶段目标的达成。
4、 定义项目的里程碑
在瀑布模型和增量模型的阶段就是我们说的需求开发、概要设计、详细设计、编码、单元测试、产品集成、系统测试、验收交付、维护这些阶段。一般瀑布模型的里程碑设立根据项目规模和特点为需求、设计、编码＋单元测试、产品集成＋系统测试、交付；增量模型一般里程碑是每次可交付产品为一个里程碑，如果规模很大可以按照瀑布模型设立子里程碑。
迭代模型的里程碑一般是每次迭代就是一个里程碑。
我们上面说了里程碑定义的准则，简单理解里程碑可以作为是项目的一个可交付并能给项目工作承上启下的点，所以里程的目标、准入和准出的定义，是在项目实施中对项目能否达成项目目标的检查依据。
里程碑的准入准则，就是输入里程碑的工作产品、资源是否满足该里程碑的要求。我们就要定义输入工作产品标准、要达到的质量目标。而里程碑的准出不仅仅是工作产品的标准和达到的质量目标。还要判断这个里程的进度、成本、工作量、规模的偏差以及项目的变更是否在控制范围内。
5、 定义项目的过程
确定项目执行过程中的子活动级活动的顺序，并给出这些活动的输出。在大部分公司都有一个项目执行过程的全集，项目在开始的时候依据项目的工作范围缺确定项目要执行的子过程以及输出的工作产品，在CMMI中把这个活动叫做裁剪项目过程定义，在这里我们要说明的是“裁剪”不是“裁减”，在对项目过程裁剪的时候我们不是简单地考虑做或者不做，应该在不做的时候考虑是合并还是用其他的替代方法来执行。
四、估算项目规模、成本、时间、资源
对于已确定的项目范围，定义了阶段和里程碑，那么我们每个阶段的输出的工作产品的工作量、成本、质量如何估算就十分重要，这些也是判断阶段目标和里程碑是否达成的重要判断依据，而要估算工作量、成本等工作产品属，我们就必须先估算出工程阶段每个工作包的工作产品规模。
1、估算的顺序
在整个估算中，规模的估算是基础，大部分的估算都是基于项目规模的估算而来的。在规模时，对于采用的类是技术、开发语言、架构的项目，他们的工作产品规模与需求规模的比例是基本稳定的。如：1个简单的数据库录入功能，用Java编写的代码一般是20行，概要设计是1页，详细设计是1.5页，需要20个单元测试用例等。这个比例关系的变化是很少的，但是工作量和公司的生产率人员水平等都有关系，估算工作量我们要考虑的人为因素要更多。所以我们对最稳定的那部分优先估算。
2、确定估算的方法
目前典型的估算方法有：经验值估算、功能点估算。
但是我们发现选择了估算方法，在项目执行中我们会发现这些估算很不准确。建立公司的估算能力是解决估算准确性的唯一途径，估算能力一般是根据公司历史项目的数据来建立估算的模型。当然我们为了获取更准确的估算值，也会采用多种估算方法，通过多种估算结果去验证估算的准确性。
3、确定估算因素
在确定估算方法后我们依据估算方法的特点要去了解项目具体功能的特点，一般设计及实现的复杂度、技术要求、可维护要求、可配置要求、可靠性要求等一些非功能需求都与项目的复杂度相关，还有一些特殊的业务功能也会给项目的复杂度相关，这些要素就是能否准确估算项目前提。
4、估算工作量和成本
一般工作量和成本的估算是依据项目的估算模型，依据工作产品的规模去估算工作产品的工作量。
成本的估算我们要考虑项目管理类、支持类及返工的工作量。在建立项目度量能力和模型的时候我们可以从历史项目中推出这些工作量的估算模型。一般每个开发阶段都要预留15～20％的工作量用于返工。管理类的工作量一般是项目总开发工作量的10％，质量保证、MA及其他支持类的工作量一半是项目总工作量的2～5%。
5、估算项目的时间
依据已经估算出的项目规模，每个阶段的工作量，结合现有资源估算项目的概要时间，时间估算的结果是阶段、里程碑、项目的起至时间。
6、估算项目的风险
依据历史项目积累的风险，在项目开始阶段对项目的技术、管理、质量、资源、需求等方面可能出现的风险进行全面评估。并评估出来的风险制定规避和管理措施。
7、估算的评审
项目的估算结果一般就是项目预算，我们一般先要对这些预算进行技术评审，以确定预算的合理性。然后还应通过到由公司高层的管理评审。
五、建立项目组织
我们已经有了估算结果和各个阶段的时间，这个时候是我们考虑项目的组织建立，一般有：PM－项目成员，PM－Leader－项目组成员、PM-SubPM－Leader－项目组成员等模式。
在PM-项目成员这个管理模式是很好管理，这个模式下一般项目组人员规模不超过10个人，项目在对问题进行沟通的时候一般靠喊一喊就能全部传达。
在后面2个模式中，项目组成员规模一般都在10个以上有的大型项目甚至能到几百人。为了将这些团队管理好，我们要建立使项目组能高效的管理和沟通的方法及原则。这些方法及原则主要有：明确组织的管理和监控的方法及流程，要明确各个岗位的职责和权利，要明确各个层级沟通及汇报的方式，明确各个组间的沟通及汇报的方式。只有明确了这些才能保证项目组的各个团队都能高效运作，这个也是企业管理文化在项目中的体现。
六、建立项目综合管理计划
为了能使项目能正常开展并且有依据，我们需要建立一个综合的项目管理计划。这些计划的主要内容有:
1) 项目的质量目标
定义项目各个子过程及工作产品的质量目标。
2) 项目的生命周期模型
定义项目的生命周期模型。
3) 项目的阶段和里程碑计划
定义项目的阶段、里程碑的输入、输出准则，以及阶段、里程的主要活动及时间计划。
4) 项目的监控计划
定义项目的监控对象、监控频率、监控原则、监控依据，定义项目的会议制度、沟通方式、以及项目中出现问题的沟通及汇报原则。
5) 项目的度量计划
依据监控要求和公司要求，定义项目要进行度量的度量元、度量频率、度量方法、度量结果保存方法。
项目管理制度优秀篇8
第一条 目的：
为了加强公司对施工项目管理的管控力度，全面履行《施工合同》所约定的各项内容，充分调动各级管理人员工作积极性，进一步规范公司项目管理工作，强化公司监督、检查和服务管理职能，促进各项管理制度的落实，推动施工项目管理水平提高，特制定本制度。
第二条 适用范围：
本制度适用于公司在建施工项目。
第三条 公司综合检查考核依据：
1、施工工期检查考核依据《建筑工程施工合同》和施工总进度计划和周、月度施工进度计划执行情况。
2、工程施工质量检查考核依据《建筑工程施工合同》、《建筑工程施工质量统一验收标准》(GB50300-2015)和各专业工程质量验收规范。
3、施工项目安全生产、文明施工检查验收依据国家有关安全生产法律、法规标准规范和《建筑施工安全检查标准》(JGJ59-99)。
4、材料、设备、人工均不得额外超出预算。
第四条 奖励与处罚
1、本制度按照公司预算成本造价为依据进行考核，具体奖励参照下表：
对给予项目部预算成本节约价分摊奖励，其中对项目经理、现场总工、技术员、资料员、库管员的奖励分别不小于奖励总额的30-40%、20-30%、10-20%、5%、3%；其余由项目经理分配。
2、如工期延误项目部应对具体原因做出书面分析，如果是建设单位或不可抗力因素造成的且经建设单位等批准同意工期顺延的，则不予处罚；如果是因为材料、设备、现场管理等不到位造成的，则处罚相关责任人，每延误 天，处罚 元；累计达 天，扣除全部奖金。
3、如出现质量事故但未对财产、人员等造成严重后果的，对项目部及相关责任人进行通报批评，责令限期整改，整改态度好的不予处罚，整改态度恶劣的酌情处罚；如出现质量事故对财产、人员等造成伤亡的，项目部应对具体原因做出书面分析，处罚相关责任人 元直至扣除全部奖金。
4、如出现安全事故但未对财产、人员等造成严重后果的，对项
目部及相关责任人进行通报批评，态度好的不予处罚，态度恶劣的酌情处罚；如出现安全事故对财产、人员等造成严重后果的，项目部应对具体原因做出书面分析，处罚相关责任人 元直至扣除全部奖金。
5、如超出预算成本价但在5%以内时，项目部应对具体原因做出书面分析，视具体情况酌情对项目部进行处罚；项目部全体人员执行基本工资；如额外超出预算成本价超过5%时，项目部应对具体原因做出书面分析，处罚相关责任人 元。
第五条 本办法自发布之日起施行。
第六条 本办法由总公司负责解释。
唐山市盛泰建筑安装有限公司
年 月 日
项目管理制度优秀篇9
根据建筑业司《工程项目施工质量管理责任制（试行的通知）》建质[【xx】号精神，在工程中特制定以下质量管理制度。
1、工程项目质量总承包负责制度：
总承包单位对工程的全部分部分项工程质量向建设单位负责。每月向业主监理呈交一份本月的技术质量总结（由总包单位对分包工程进行全面质量控制），分包单位应对其分包工程施工质量向总包单位负责，各分包单位每月向总包方交一份技术质量总结。
2、技术交底制度：坚持以技术进步来保证施工质量的原则。技术部门应编制有针对性的施工组织设计，积极采用新工艺、新技术；针对特殊工序编制要有针对性的作业指导书。每个工种、每道工序施工前要组织进行各级技术交底，包括项目工程师对工长的技术交底、工长对班组的技术交底、班组长对作业班组的技术交底。各级交底以书面进行。因技术措施不当或交底不清而造成质量事故的要追究有关部门和人员的责任。
3、材料进场检验制度：
本工程的钢筋、水泥和混凝土等各类材料需具备出厂合格证，并根据国家规范要求分批分量进行抽查检，抽检不合格的材料一律不准使用，因使用不合格材料而造成的质量事故要追究验收人员的责任。
4、样板引路制度：施工操作注意工序的优化、工艺的改进和工序的标准化操作，通过不断探索，积累必要的管理和操作经验，提高工序的操作水平，确保操作质量。每个分项工程或工种（特别是量大面广的分项工程）都要在开始大面积操作前做出示范样板，包括样板墙板、样板件等，统一操作要求，明确质量目标。
5、施工挂牌制度：主要工种如钢筋、混凝土、模板、砌砖、抹灰等，施工过程中在现场实行挂牌制，注明管理者、操作者、施工日期，并做相应的图文记录，作为重要的施工档案保存。因现场不按规范、规程施工而造成质量事故的要追究有关人员的责任。
6、过程三检制度：实行并坚持自检、互检、交接检制度，自检要作文字记录。隐蔽工程要由工长组织项目技术负责人、质量检查员、班组长检查，并做出较详细的文字记录。
7、质量否决制度：对不合格分项、分部和单位工程必须进行返工。不合格分项工程流入下道工序，要追究班组长的责任，不合格分部工程流入下道工序要追究工长和项目经理的责任，不合格工程流入社会要追究公司经理和项目经理的责任。有关责任人员要针对出现不合格品的原因采取必要的纠正和预防措施。
8、成品保护制度：应当象重视工序的操作一样重视成品的保护。项目经理人员应合理安排施工工序，减少工序的交叉作业上下工序之间应做好交接工作，并做好记录。如下道工序的"施工可能对上道工序的成品造成影响时，应征得上道工序操作人员及管理人员的同意，并避免破坏和污染，否则，造成的损失由下道工序操作者及管理人员负责。
9、质量文件记录制度：质量记录是质量责任追溯的依据，应力求真实和详尽。各类现场操作记录及材料试验记录、质量检验记录等要妥善保管，特别是各类工序接口的处理，应详细记录当时的情况，理清各方责任。
10、有关工程技术、质量的文件资料管理制度：工程文件资料的完整是工程竣工验收的重要依据，应真实和详尽。由专职资料员收集、整理、保管存档，做到工程技术、质量保证资料及验收资料随工程进度同步进行。
11、工程质量等级评定、核定制度：竣工工程首先由施工企业☆☆按国家有关标准、规范进行质量等级评定，然后报当地工程质量监督机构进行等级核定，合格的工程发给质量等级证书，未经质量等级核定或核定为不合格的工程不得交工。
12、竣工服务承诺制度：工程竣工后在建筑物醒目位置镶嵌标牌，注明建设单位、设计单位、施工单位、监理单位以及开工竣工的日期，这是一种纪念，更是一种承诺。我司将主动做好回访工作，按有关规定实行工程保修服务。
13、培训上岗制度：工程项目所有管理及操作人员应经过业务知识技能培训，并持证上岗。因无证指挥、无证操作造成工程质量不合格或出现质量事故的，除要追究直接责任者外，还要追究企业主管领导的责任。
项目管理制度优秀篇10
项目管理的五大过程
1、启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2、计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3、执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4、控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5、收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理；另一个就是项目管理。一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。
运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理
理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵；而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力；对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。
现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。但如何确定一个合理、可行的项目；公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。
所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。
1、首先，企业要充分的认识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的决定要从公司的整体出发进行考虑。
在美国项目管理协会（PMI）出版的《项目管理知识体系指南》2000版中曾将项目管理的知识体系分为九大部分，其中将项目的整体管理、项目的进度管理、项目的成本管理列为项目管理的核心部分； 而将项目的质量管理、项目人力资源管理、项目的沟通管理、项目的风险管理和项目的采购管理列为项目管理的辅助过程。而后面提到的项目管理中的辅助过程往往现在已经成为了企业管理中一个独立的管理内容，它所产生的作用是支持项目中的核心过程，从上述分析中可以清楚的看到项目管理是一个有机的整体和企业的管理密不可分。
但要是项目管理方法与企业的现有管理制度产生了矛盾应该怎样进行处理呢？这就需要掌握一种平衡的原则，根据企业发展的阶段和实际的状况，调整企业项目管理的两种思路：
A、以企业现有的管理制度为基础，各部门有自己的管理要求，用项目管理制度将这些管理制度联系起来，通常这种方法适用于企业管理制度已经成形的状况。
B、以项目管理需求为出发点，首先确定适宜的项目管理制度和流程，然后结合各部门的特点和项目管理制度进行调整，使两方面充分结合。这种方法主要适用于刚刚成立、并且急于想推行项目管理的新公司。
2、推行项目管理需要有循序渐进的思想。
怎样使项目管理机制在公司顺利而正常的运作这也是困扰公司的一个重要问题。有很多公司在制度推行的过程往往忽略了两个公司的基本问题：一个是企业文化；一个是公司的现状。
项目管理真正的形成一套标准是西方人所创建的，他的很多潜在的内容都是以西方人的价值观作为出发点。当他运用到中国的时候往往就会产生我们所谓的文化冲突，这就需要我们对其中的一些内容进行适时的修正。我们很多企业推行项目管理制度时就是希望一步到位，制度一定下来就马上实施，这样的做法在很多的企业中是没法执行的。因为社会文化决定了西方是崇尚个人英雄主义；而我们所追求的是一种集体主义的思想。自己单干或者不顾他人意见一意孤行是注定要失败的。
切记不要想以项目管理制度来牵动企业整体的管理制度，不要天真的以为项目管理制度的成功实施企业的诸多问题就能够解决，只能让项目管理作为企业发展中的一个部分，多思考下企业处现在这个阶段应该用怎么一种制度去适应他，根据企业的现状进行分析，说不定会起到一种事半功倍的效果。
运用项目管理的思想来推行项目管理可以说是一种合理而成功的办法。首先将项目管理推行的过程分为启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段。运用项目管理的方法如：WBS、网络图等方法将列出几个里程碑，再进行余下几个过程的分析，制定一套合理的推行计划提交公司各部门进行讨论，各部门认可后即按照计划的内容进行相关的工作，并适时地调整，逐步朝最终的目标迈进。
3、通过宣传、培训等方法加强全体员工的项目管理理念，让大家真正感觉到项目管理是一个好东西。
项目管理工作是需要全员参与的一项工作。成功的项目管理是管理层和执行层的有机的配合，充分发挥团队的巨大能量。参与项目管理人员掌握项目管理的工具和方法是必不可少的，这就需要通过培训使他们掌握项目管理的方法，并使他能融入到自己的实际工作中去提高工作的效率。
通过宣传扩大项目管理在公司的影响，使员工都愿意去了解和学习项目管理知识，并把项目经理作为自己职业生涯规划的一个重要的里程碑，并朝着这个目标去努力奋斗。
项目管理是未来公司管理发展的必然方向，它的核心思想是一种基于结果的过程管理，同现在很多公司所推行的目标管理不同，项目管理更强调的是一种过程的管理。他通过结果去分析过程从而能找到产生问题的根本原因，而不是现在的所谓的完全目标导向制。
它更重视团队合作，真正把团队合作作为公司的一种战略选择，把团队合作的理念同市场营销、成本管理、质量管理等放在同等重要的位置上，而不是一味的口头空谈团队合作。
它使公司的组织结构更加合理，更能对迅速的市场变化作出合理的反映。通过项目管理使组织的模式由原来的职能型逐步转变为现在的矩阵型，加强了公司间各部门的沟通、为公司的发展提供了基础。
推行项目管理是一个复杂而漫长的过程，我的一点建议是自己工作中实际情况的一些总结，不足之处还希望各位专家同人多多提出意见，希望大家共同进步。
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