篇一：华为公司会计分析篇二：华为公司会计分析
课程论文《从报表看企业》对华为公司的财务报表分析学生姓名徐韩继专业名称国际经济与贸易班级国贸131班2014年12月对华为公司的财务报表简析摘要：在市场经济环境中，企业财务活动变得很积极复杂。需要从财务报表上用一定的方法对企业的资产负债、利润、现金流量进行综合全面的分析，才能使企业决策者和财务信息使用者得到正确的分析和指导。本文针对华为公司的财务报表做了简单的分析。对2009年至2013年的财务首先从利润表分析，接着分析了资产负债表，最后对现金流量作出分析。并且进行综合的评价找出原因，提出相应建议。关键字：财务报表分析；资产负债；现金流量比率一、手机行业的介绍随着社会经济、科技水平的提高，手机需求量大量增长，手机行业成为人们生活中必不可少的一部分。这也意味着手机行业具有巨大的发展潜力。在中国OPPO、三星、vivo、华为、苹果、小为什么他们能很好地打开米占领大部分市场。特别是外来品牌三星和苹果成为很多人追求的品牌。中国和其他地区的市场呢？智能手机行业报告数据统计，2014年第2季度，三星15.4%、小米13.5%、6.9％、联想10.8%、酷派10.7％和华为8.3％分别占据中国智能手机市场份额前五位。苹果占比OPPO4.4％、中兴占比3.1％、金立占比2.8％、天语占比2.5％。国产手机在手机市场占有率提高最根本的原因是我国智能手机技术的提高。网易科技消息，2014年第一季度，三星智能手机全球市场份额达30.2％，苹果手机全球市场份额达15.5％。华为提升至13.7％。我国智能手机经过几年的培育，大众对手机的市场观念产生欢迎共阅
改变，从传统的功能性需求对手机增加了更多娱乐与休闲型需求，遍提高。市场基础为我国智能手机的发展提高了良好的条件。我国国产智能手机将会不断改善，来满足消费者的需求。对智能手机的认知和接受程度普在国内外众多手机品牌的激烈竞争中，二、华为公司简介华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。1987年创立于深圳，1995年销售额达15亿人民币，主要来自于中国农村市场，1998年将市场拓展到中国主要城市，1999年开拓海外市场，2005年海外合同销售额首次超过国内合同销售额，公司，2009年无线接入市场份额跻身全球第二，2008年被商业周刊评为全球十大最有影响力的2013年已经进入了全球100多个首都城市，覆盖285位，今年10月华为以排名94的成绩成九大金融中心。2014年《财富》世界五百强已经排名为中国大陆首个进入interbrandtop100榜单的企业公司。拥有约15万名员工，其中研发人员约占总员工人数的45％。华为产品有企业网络、协作、云计算与数据中心、网管与工具、无线。为消费者提供手机、平板电脑、家庭媒体终端等等。三、财务报表分析表3-1华为近五年利润表人民币百万元销售收入营业利润营业利润率20132390252912812.2％2012220198206589.4％2011203929187969.2％20101825483180617.4％20091466072277315.5％营业利润率＝营业利润/销售收入通过分析企业各部分营业利润占营业利润总额的比例，可以看出企业盈利结构的稳定性和安全性。通常情况下主营业务利润占利润总额比例越大，企业盈利结构就越稳定，安全性越大。近五年来华为企业利润率比较稳定。润率有明显下降，特别是09-10年利润率最高也有所增长。可是在2011年企业利2011年下降约上一年的一半。仔细看上表可以发现，五年内企业逐年增另一方面，企业现有加销售收入。企业销售收入的增长使企业现有及能够取得资源基础上取得的，的资源也会变得紧张。图表所示的销售收入增长，营业利润下降这种偏离则说明生产产品的成本可能提高。而且根据等式：利润=销售收入—销售成本+营业外收入—营业外支出。可以看出，主营业务增加利润不一定能增加。因为成本的增长有可能比营业收入增长要快。也有可能是公司下调了产品价格，增加产品销量引起的。还有可能是理费用和营销费用的增加所导致。当然也可能是营业外支出增加了，比如公司做了公益活动，这就会引起营业外支出的增加。从而导致利润下降。欢迎共阅
希望企业销售收入增长，那么就要做到降低控制产品的成本，避免出现高销售的情况下却加速了企业资源消耗，营业利润率降低。但是华为企业在2011年营业利润率明显下降后三年又稳步回升。说明企业自身可能通过节约资源、降低成本、寻找新的项目来提高营业利润。综上所述，企业要通过降低成本，控制好营销，管理费用来提高企业的利润。制定让消费者满意和自身能够稳定增长的价格。同时还要注重企业的社会责任，做一些活动提高企业形象也不损害消费者利益。表3-2华为近五年资产负债表部分数据人民币百万元总资产总借款所有者权益资产负债率2013231532230331424362.7%2012210006207548626662.7%2011193849203276622865.8%2010178984129596940061.2%2009148968161155274164.6%50%—60%。而华为的资资产负债率是反映企业负债水平和风险程度的重要标志。正常维持在产负债率达到60%多，说明其面临的风险较高，运用外部资金的能力较高。华为现在是世界第三的手机出售企业，说明对企业来说，前景比较乐观，未来报酬率将高于负债率。由上表可以看出华为的资产负债率保持基本稳定，表明企业的控制力还是比较好的。但是从企业能够长久持续经营的角度看，为减少财务风险应选择比较低的资产负债率，就是要提高资产总额和降低负债总额这两种方法。提高总产总额，可以增大货币资金，吸引权益资金。权益资金利润率=净利润/股东权益=销售加速维持在50%左右。真正从源头降低资产负债率。利润率*总资产周转率*权益乘数。因此要做的是，增加销售收入和降低成本，降低资金占用，资金周转。减少应收账款，减少债权。注意企业这时再继续扩大融资则资金风险就要更高，企业信用等级下降银行也会提高警惕。若是不对外融资，企业无法按期完成项目目标。最重要还是要想办法降资产负债率。这种财务危机最终变成现实取决于负债结构。只要企业发展良好，负债是三到五年的长期负债，危机就不容易实现。但是还是要注意控制企业内部往来随意挂账的现象，必要争取项目国家资本金和其他形式的补助。内部抵消要做到彻底。至于加速资金周转，有还有一些免退税的规定，对降低资产负债率有很大好处。加快贷款回笼速度。加强采购管理，合理降低材料库存，降低消耗，成为企业利润。降低资产负债率，目标是为了提高企业信誉，提高筹资能力，保证资金周转安全，是企业长久发展的保障。图3-1经营活动现金流单位：百万元欢迎共阅
现金流量是一个企业的现金流转或流动的状况，动中现金增减变化的情况。一般来说，是体现企业管理能力和竞争能力的内容。能够反映企业在筹资活动、投资活动、经营活净收益增加，现金流量净额也增加。这就体现了现金净流量现金流量能说明企业的偿债能力。能够分析企业未来获取现金的能力。根据上图，09到10年增长趋势，11年下降，之后又回升。由于活动产生的现金净流量越大，企业面临的偿债压力越大，但假如现金净流入量主要来自企业吸收的权益性资本，则不存在偿债压力。据此，企业企业尽量增财务控制的加强，必将会把越来越加吸收权益性资本。充分考虑企业经营对流动性的需求并满足。多的注重力投在现金流转控制治理上。表3-3人民币百万元经营活动现金流量总资产总负债现金与负债总额比率全部资产现金回收比率20132255423153214526618.4%11.7%20122496921000613498220.3%13%20111782619384912762114.5%9.25%20103155517898410958425.7%16.4%2009241881489689622719.7%12.6%现金与负债总额比率=经营活动现金净流量/平均总负债。可以客观评价企业的偿还全部债务能力。这一比率越高说明企业偿债能力越强。前提条件是经营产生的现金流量需要大于0，如果小于20%0，这个比率就失去了意义。一般设置的标准值为0.25。华为企业的现金与负债总额比率基本在左右，说明其偿债能力还不够高。全部资产现金回收比率=经营活动现金净流量/平均总资产。表明资产现金盈利质量。比值越大说明资产利用效果越好，利用资产创造的现金流入越多，企业获取资金能力越强。企业设置标准值为0.06。据上表，华为明显达到，它的资产或现能力也较好。通过以上分析，企业的经营运作是个有机的整体，无论哪一环节出了问题都会影响到整体的生产运作。分析只是表层，要有各个数据的比较才能挖掘隐藏的问题。欢迎共阅
篇三：华为公司会计分析
基本情况：
公司名称：
华为技术有限公司
外文名称：
HUAWEI总部地点：
中国深圳市龙岗区坂田华为基地
成立时间：
1987年
经营范围：
无线电，微电子，通讯
公司性质：
民营企业
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。目前，华为的产品和解决方案已经应用于
140多个国家，服务全球
1/3的人口。
华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
年营业额：
284亿美元（2010年）
员工数：
110,000（2010年12月）
重要人物：
总裁：
任正非
董事长：孙亚芳
公司口号：
丰富人们的沟通与生活
愿景
丰富人们的沟通和生活。
使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
核心价值观
公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
从事领域：
华为从事通信产品的研究与开发,涉及交换、接入、传输、移动通信、智能网等主要通信领域,在过去的一年里，华为在运营商网络领域持续领先，销售收入达到人民币150,145百万元，同比增长3.0%；剔除汇率波动的影响，销售收入同比增长5.2%。
在ICT时代，网络是基础，运维是支撑，商业转型是机会。华为通过“网络千兆”、“体验极速”和“运维协同”，为运营商提供移动宽带（MBB）、固定宽带（FBB）、电信软件和融合运维等端到端的解决方案，帮助运营商抓住机遇，迎接挑战。
利润表水平分析表
2010年
收入
185,176销售成本
107,666销售毛利
77,510研发费用
16,556销售和管理费用
30,996其他业务支出净额
687营业利润
29,271净财务费用/(收益)1,833应占联营/合营公司损失
9税前利润
27,429所得税
3,672本年利润
23,757归属于:本公司所有者
23,754非控制权益
3本年利润
23,752009年
149,05990,09058,96913,34024,16940821,052-1,255单位：百万元
增减额
增减百分比
36,11724.23%17,57619.51%18,54131.44%3,21624.11%6,82728.25%27968.38%8,21939.04%3,088-246.06%163-154-94.48%22,1445,28523.87%3,870-198-5.12%18,2745,48330.00%
18,2535,50130.14%21-18-85.71%18,2745,48330.00%通过华为公司利润水平表分析，可以看出该公司盈利状况的变化主要表现在以下几个方面：
（1）公司2010年营业收入较2009年增长了36117百万元，增长率为24.23%，说明公司的经营规模有所扩大。
（2）2010年的营业成本较09年的营业成本增长率为19.51%,其中研发费用较上年增长了24.11%，销售和管理费用较上年增长了28.25%，其他业务支出净额较上年增长了68.38%，净财务费用较上年增长了3088百万元，说明公司成本费用类控制不太理想，大多数项目呈增长趋势。
（3）公司2010年营业利润较2009年营业利润增长了8219百万元，增长率为39.04%，说明是由于是营业收入和销售毛利的增长所引起的（4）由于营业利润和营业收入的增长导致了税前利润的增长，使得该公司税前利润2010年较2009年增长了5285百万元，增长率为23.87%。
（5）本年利润较上年增长了5483百万元，增长率为30%
利润趋势分析表（定比）
趋势分析（%）
项目
收入
销售成本
销售毛利
研发费用
销售和管理费用
其他业务支出净额
营业利润
净财务费用/(收益)应占联营/合营公司损失
税前利润
所得税
本年利润
归属于:本公司所有者
非控制权益
本年利润
23,754323,75718,2532118,2742010年
2009年
2008年
185,176149,059125,217107,66677,51016,55630,99668729,2711,833927,4293,67223,75790,09058,96913,34024,16940821,052-1,25516322,1443,87018,27472,45949,75810,46922,42267016,1976,6231939,3811,5337,847,855-77,8482008年
2009年
2010年
100119.04147.88100124.33148.59100118.51155.77100127.42158.14100107.79138.2410060.90102.54100129.97180.72100-18.9527.6884.464.66100236.05292.39100252.45239.53100232.85302.71100232.37302.41-100-300.00-42.86100.00232.85302.71100通过华为公司利润趋势表分析，可以看出该公司盈利状况的变化主要表现在以下几个方面
（1）
公司营业收入增长较快，2010年和2009年营业收入分别较2008年增长了147.88%，119%。
（2）
公司2010年和2009年营业利润分别较2008年增长了180.72%，130%，各年逐年增长，且都高于营业收入增长的幅度，2009年主要原因是净财务费用的减少，2010的成本和费用幅度都有所增加，但平均幅度未超过营业收入幅度，所以导致最终营业利润的增加。
（3）
2010年和2009年的税前利润分别较2008年增长了292.39%，236%，各年逐年增长，都高于营业收入和营业利润的增长幅度。
（4）公司2010年和2009年的本年利润分别较2008年增长了302.71%，233%，说明企业有效的保持一个持续较高的增长率，且企业的经营成长性较好。
华为利润垂直分析表
金额单位：百万元
项目
收入
销售成本
销售毛利
研发费用
销售和管理费用
其他业务支出净额
营业利润
净财务费用/(收益)应占联营/合营公司损失
税前利润
所得税
本年利润
归属于:本公司所有者
非控制权益
本年利润
23,754323,75718,2532118,2742010年
2009年
185,176149,059107,66677,51016,55630,99668729,2711,833927,4293,67223,75790,09058,96913,34024,16940821,052-1,25516322,1443,87018,274比重（%）
2010年
2009年
100.00%100.00%58.14%60.44%41.86%39.56%8.94%8.95%16.74%16.21%0.37%0.27%15.81%14.12%0.99%-0.84%0.00%14.81%1.98%12.83%
12.83%0.00%12.83%0.11%14.86%2.60%12.26%
12.25%0.01%12.26%从以上华为公司利润垂直分析表可以看出，该公司2010年营业利润占营业收入的比重为15.81%，比2009年的14.12%增加了1.68%.，2010年的税前利润占营业收入的比重为14.81%，比2009年的比重减少了0.04%，2010年的本年利润的比重为12.83%，比2009年的本年利润的比重增加了0.57%。从企业利润结构变化上看，公司的盈利能力比上一年度有所上升。具体而言，主要原因是由于销售毛利和研发费用的下降引起的。
现金流量表增减变动分析表
金额单位：百万元
项目
从客户处收到的现金
支付给供应商和雇员的现金
其他经营活动使用的现金
2010年
2009年
增减额
增减率
经营活动产生的现金流量
228,918165,80263,11638.07%39.28%32.38%-196,952-141,411-55,541-3,508-2,650-85经营活动产生的现金流量净额
投资活动使用的现金流量净额
筹资活动使用的现金流量净额
现金及现金等价物净增加额
现金及现金等价物年初余额
汇率变动的影响
现金及现金等价物年末余额
28,458-4,262-14,9079,28929,232-45938,06221,741-5,219-8,3848,13821,0138129,2326,717957-6,5231,15130.90%-18.34%77.80%14.14%8,21939.11%-540-666.67%8,83030.21%从表计算分析可以看出，华为公司的现金及现金等价物净增加额2010年比2009年增加了1151百万元，增长幅度为14.14%，其原因是：
（1）经营活动现金流入量和现金流出量均有所增加，但现金流入量大于现金流出量的增长，导致现金流量净额的增加，数额为6717百万元，增长幅度达到30.90%，说明该公司2010年经营活动创造现金流量的能力较强，生产经营顺畅。
（2）投资活动使用的现金流量净额比2010年比09年增长了957百万元，增长率为18.34%，该公司投资活动产生的现金流量净额呈现负增长趋势，说明该公司投资规模有所扩大。
（3）筹资活动产生的现金流量净额2010年比09年减少了6523百万元，下降幅度为77.80%，主要原因是吸收投资所收到的现金大幅度减少，同时增加了偿还债务的现金流出。
现金流量表趋势分析表（定比）
金额单位：百万元
2010年
2009年
2008年
2010年
2009年
2008经营活动产生的现金流量
从客户处收到的现金
228,918165,802114,612199.73%144.66%100%支付给供应商和雇员的现金
-196,952-141,411-105,745186.25%133.73%100%其他经营活动使用的现金
-3,508-2,650-2,412145.44%109.87%-100%项目
经营活动产生的现金流量净额
28,45821,7416,455440.87%336.81%100%
投资活动使用的现金流量净额
筹资活动使用的现金流量净额
现金及现金等价物净增加额
现金及现金等价物年初余额
汇率变动的影响
现金及现金等价物年末余额
-4,262-14,9079,28929,232-45938,062-5,219-8,3848,13821,0138129,232-12,477-34.16%-41.83%-100%13,992-106.54%-59.92%-100%7,97013,822116.55%102.11%100%100%100%100%211.49%152.03%-79957.45%-10.14%181.14%139.11%21,013从上表中可以观察华为公司2008-2010年的现金及现金等价物为正数，有上升趋势，从而表明企业现金充足。而且从其发展趋势来看，这种趋势逐年加强，其主要原因如下：
(1)该公司经营活动产生的现金流量净额逐年增加，但2010年增加的较大，对此企业该引起重视。
(2)该公司投资活动产生的现金流量净额逐年增加，但2009年上升趋势较强，其主要原因是该公司收回投资所收到的现金大幅度增加，说明该公司在对外投资规模有所缩减的同时，扩大了公司内部固定资产的投资，使得该公司投资活动现金流量净额均表现为负数，但趋势减缓。
(3)该公司筹资活动产生的现金流量净额逐年下降，说明该公司经营活动现金流量比较充足，不需要靠借款来维持。
净现金流量结构分析
金额单位：百万元
项目
经营活动产生的现金流量净额
投资活动使用的现金流量净额
筹资活动使用的现金流量净额
现金及现金等价物净增加额
2010年
28,458比重（%）
22009年
比重（%）
2008年
比重（%）
306.3621,741267.156,45580.99-4,262-45.88-5,219-64.13-12,477-156.55-14,907-160.48-8,384-103.0213,992175.56100.009,289100.008,138100.007,970从计算结果可以看出，该公司2008-2010年经营活动现金流量净额占全部现金及现金等价物净增加额的比重分别为80.99%，267.15%，306.36%。投资活动现金流量净额占全部现金及现金等价物净增加额的比重分别为
-156.55%，-64.13%，-45.88%。筹资活动现金流量净额占全部现金及现金等价物净增加额的比重分别为175.56%，-103.02%，-160.48%。2008年经营活动所产生的现金流量净额并不是很多，基本上满足经营活动现金流出的需要。而投资活动的现金流量净额为负数，该公司用于投资的现金主要来自于筹资活动。2009年的现金流入量大幅度增加，不但满足经营活动本身的需要，而且还有较多的数量用于投资活动和偿还负债。2010年的经营活动产生现金流量能力有所增加，所以该公司的投资势头也有所增强，但还是投资活动的现金流出大于流入，现金及现金等价物净增加额逐年增加，表明企业借款较少，不需要依靠借款来维持经营活动和投资规模的扩大
资产经营盈利能力分析
项目
资产总额
净利润
资产利润率
2008年
1182407842009年
2010年
139653160841182742375714.17%15.81%
总体来说该公司的资产获利能力是不错的，同时该公司资产利润率2010年比2009年上升了1.64%，说明该公司资产获利能力逐渐增强。
项目
2008年2009年2010年
净利润
78481827423757期末净资产
374544331655251净资产收益率
45.25%48.20%
该公司的净资产收益率2009年和2010年分别为45.25%，48.20%。2009年和2010年净资产收益率都保持在较高的水平，但2010年2009年高出2.96%，说明该公司的净资产收益情况逐渐变好
商品经营盈利能力分析
项目
营业收入
营业毛利
营业利润
营业总额
净利润
销售毛利率
营业利润率
销售利润率
销售净利率
2008年2009年
2010年
125217149059185176497585896977510161972105229271938122144274297848182742375739.74%39.56%41.86%12.94%14.12%15.81%7.49%14.86%14.81%6.27%12.26%12.83%
该公司总体盈利状况趋于上升，销售毛利率2008年为39.74%，2009年为39.56%，2010年为41.86%，2009年比2008年下降了0.18%，2010年比2009年
上升了2.30%。营业利润率2008年为12.94%，2009年为14.12%，2010年为15.81%，2009年比2008年上升了1.19%，2010年比2009年上升了1.68%。各项收入利润均有上升，说明在企业收入增长的同时，费用增长没有超过收入增长，导致该公司各项利润率均有所上升
200820092010项目
年
年
年
营业成本
7545990090107666营业和管理费用
224222416930996财务费用
6623-12551833利润总额
93812214427429成本费用利润率
8.98%19.60%19.52%
该公司成本费用率2009年上升，2010年下降，2008年为8.98%，2009年为19.60%，10年为19.52%。从绝对数上看，利润总额趋于上升的态势，但是各项成本费用不超过利润的增长幅度，导致成本费用利润率先上升后下降
营运能力分析
金额单位：百万元
资产总额
营业收入
总资产周转率
平均总资产与营业收入比
2008年
2009年
2010年
1182401396531246061490591851751.1561.4010.8650.714从计算结果可以看出，该公司的总资产率2010年较2009年加快了0.245次，而取得一元的营业收入所需要的总资产投资从2009年的0.865降低到2010年的0.714，说明华为公司的总资产使用效率有所提高，盈利有所升高，说明该公司加强了资产管理，导致了总资产周转率的提高。
金额单位：百万元
存货
营业成本
存货周转率（次数）
存货周转率（天数）
2008年
2009年
2010年
230442494727566900901076663.7544544.1005497.2178789.01252从计算结果可以看出，该公司2010年的存货周转次数比2009年要多，说明企业存货周转快，存货的占用水平就越低，存货积压的风险就越小，企业的变现能力以及资金使用效率也就越好
资产负债表
金额单位：百万元
项目
流动资产：
存货
应收帐款及其他应收款
其他金融资产
现金及现金等价物
流动资产合计
非流动资产：
物业、厂房及设备
无形资产
应收帐款及其他应收款
联营及合营公司投资
其他非流动金融资产
递延所得税资产
其他非流动资产
非流动资产合计
资产总计
负债和所有者权益
流动负债：
借款
应付所得税
应付账款及其他应付款
产品质量保证准备
流动负债合计：
非流动负债：
借款
设定受益福利计划
递延所得税负债
非流动负债合计
负债合计
权益：
本公司所有者应占权益
非控制权益
权益合计
负债和所有者权益
2010年
27,56668,8098,33038,062142,769,323647116305647,10251718,074160,8412,6854,18480,3511,55688,7768,9555,9501,31959016,81455,2222955,251160,8412009年
24,94763,2827,14529,232124,6068,3175533111085,14761115,047139,6537,8873,69670,0131,17582,7718,4903,51293363113,56643,2536343,316139,653偿债能力分析
流动比率
速动比率
资产负债率
产权比率
2010年
1.611.300.120.302009年
1.511.200.110.31从上表可以看出，企业2010年的流动比率为1.61,2009年的为1.51，2010年的偿债能力比2009年高0.1说明债权人的权益更加有保证。速动比率2010年为1.30,2009年为1.20，说明企业的速动资产略微有所降低，有可能增加一些有利的投资和盈利机会，通过比较资产负债率，可以看出企业的资产负债率很小，虽然未达到适宜水平，但由于华为公司不对外融资的特殊性，说明该公司在经营状况良好的情况下稳定地扩大生产经营规模。产权比率2010年为0.30,2009年为0.31，其下降幅度不大，说明其短期偿债能力有所增强，债权人的保证程度较高，进一步说明该公司财务的稳健性较高。总体来说，华为公司财务状况处于良好状态，偿债能力较强，对债权人比较安全，拥有良好的资产结构。
企业发展能力分析
金额单位：百万元
项目
2010年
2009年
2008年
资产总计
160,841139,653118,240权益合计
55,25143,31637,454资本积累率
0.27550.15651总资产增长率
0.15170.1810企业的资本积累率都大于零，说明企业应付风险持续发展的能力很强，2010年比2009年的资本积累率高，说明资本积累越来越多。企业两年的总资产增长率都有所增加，说明企业的资产规模越来越大，且2010年的增长幅度比2009年的小，说明企业在一定时期内资产经营规模扩张的速度减慢，并没有盲目地扩张，而是保持企业的后续发展能力。
发展前景：
总的来说华为的发展潜力还是很大的，在众多业界同行以“圈钱”为手段寻求公司的利益发展过程中，华为以其稳健的姿态，在扩张的大环境中仍牢牢的靠产品和技术，这样的就保持了企业的长期持续发展能力。华为对于研发的投入
在中国来说是相当可观的，这就为未来市场的发展提供了强有力的支撑，目前华为在Android平台上投入研发人员就多达800人，以后还会逐渐增加。同时，华为市场定位的准确性使其避开了强劲对手的锋芒，像华为的手机就定位于中低端市场，在不断地发展中积累了忠实的客户群体。
建议：
（1）公司是处在一个高速发展的领域，日新月异，应该适当增加研发费用的比例，多些创新以树立自己的品牌文化。
（2）公司的产品成本较高，占了收入很大的比例，特别是原材料的价格，可以通过与供应商建立更好的销售环境，以获得更低的价格。
（3）公司应适当的举债，提高资产负债率，好更大限度发挥财务杠杆的作用以获得更大的利益。
（4）公司的竞争对手多数是跨国经营的大公司，这些公司都拥有忠实的消费群体，对于海外市场的拓展应着重放在顾客增值服务上。同时，目前个别地区依然以安全为理由拒绝华为进入，这方面依然需要政府更多的帮助，所以应加强的政府间的沟通的合作。
篇四：华为公司会计分析
华为公司财务分析报告范文
自2017年起，华为消费者业务坚决放弃白牌、低端定制的业务模式，走上华为自有品牌中高端之路；
2018年，实现品牌、产品、渠道三大转变，并坚定实施精品策略，推出D、P系列精品旗舰手机；
2019年，在全球市场初步构建起公开市场能力；
2014年，伴随着4GLTE的迅速发展，凭借着在4GLTE领域的核心专利优势，华为消费者业务迎来了前所未有的历史机遇，实现了收入和利润的双丰收。
华为消费者业务旗下“华为”与“荣耀”双品牌并驾齐驱，坚持精品策略，形成互相借力、互相促进的良好互动，在多个国家成功进入智能手机第一阵营。
华为品牌的目标受众是自信、乐于接受新事物、有行动力、敢于追求梦想、实现自我价值的理想行动派，如商业精英、政企人员、时尚白领、务实人士等，华为品牌旗舰智能手机的市场份额大幅提升，P7全球发货400多万台，畅销100多个国家和地区；Mate7在高端旗舰手机领域人气攀升，供不应求；荣耀作为华为旗下的互联网手机品牌，目标受众聚焦在以互联网生活为中心的年轻族群，如数字原住民、职场新秀、青年蓝领、学生族群等，品牌创立一年以来，以互联网为渠道，全球销量超过2,000万台。
总体印象
1.华为现在经营非常良性,完全确立了行业地位,相信在短期之
内成为世界通信设备制造商的老大指日可待,并在很长一段时间无人能超越;2.华为的产品门类非常全,并且在每个方向都有很强的竞争能力,都引领着行业的发展,让其他对手无懈可击,越来越呈现强者更强的趋势;3.通信行业在全球经济不景气的大背景下,网络运营商可能会为改善其财务状况,推迟投资或发起其他降低成本的措施可能导致网络基础设施和服务需求的降低。普遍存在效益下降的情形,在此背景下,能够取得2千多亿销售收入,116亿的净利难能可贵;4.行业竞争加剧,各个国家的商业壁垒和保护主义将会影响到华为在全球通信设备市场的拓展;目前的国际销售收入比例占全部销售收入的七成。
5.通信设备行业不再属于新兴产业,已经变成了一个传统制造产业,这个行业属资本密集、技术密集、人才密集,并且先发优势非常明显。华为显然已经站在了至高点,把其他竞争对手甩在身后。
6.华为一年三百多亿的研发投入,为自己的发展提供了保障,持续不断地向市场推出新产品和新功能,同时降低新产品和现有产品的成本,以保持自己的竞争能力,7.华为的国际销售战略,同时也是人民币升值的受害者,在2017年度,由于人民币升值导致的损失高达40亿元。
8.总的看来,华为的生存环境短期之内还能继续所向披靡,长期来看,生存不易,行业决定命运,博主宁愿相信阿里巴巴能活102年,不
相信华为能活这么长时间,但无论如何,已经是中国最具创新能力企业的佼佼者。
轮值CEO制度
面对外界的不同观点,任老板有一段精彩的澄清:看今天潮起潮涌,公司命运轮替,如何能适应快速变动的社会,华为实在是找不到什么好的办法。CEC轮值制度是不是好的办法,它是需要时间来检验的。
传统的股东资本主义,董事会是资本力量的代表,它的目的是使资本持续有效地增值,法律赋予资本的责任与权利,以及资本结构的长期稳定性,使他们在公司治理中决策偏向保守。在董事会领导下的CEO负责制,是普适的。CEO是一群流动的职业经理人,知识渊博,视野开阔,心胸宽履,熟悉当代技术与业务的变化。选拔其中某个优秀者长期执掌公司的经营,这对拥有资源,以及特许权的企业,也许是实用的。
华为是一个以技术为中心的企业,除了知识与客户的认同,一无所有。由于技术的多变性,市场的波动性,华为采用了一个小团队来行使CEO职能。相对于要求其个人要日理万机,目光犀利,方向清晰要更加有力一些,但团结也更加困难一些。华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标,也不以其利益相关者(员工、政府、供应商)利益最大化为原则,而坚持以客户利益为核心的价值观,驱动员工努力奋斗。在此基础上,构筑华为的生存。授权一群“聪明人”作轮值的CEO,让他们在一定的边界内,有权利面对多变世界做出决策。这就是轮值CEO制度。
基本的财务数据
销售总收入达2039亿人民币,同比增长11.7%,净利润116亿人民币,经营业绩基本符合预期。2017年在企业业务和消费者业务所取得的成绩令人振奋,消费者业务销售总收入达446亿人民币,同比增加44.3%,特别是在智能终端领域强劲增长,整体出货量接近1.5亿台。企业业务第一年作为集团的核心业务之一,较去年同比增长57.1%,全年销售收入达92亿人民币。2017年华为依然持续增长并巩固市场占有率,国内销售收入达655.7亿人民币,同比增长5.5%,海外销售收入达1384亿人民币,同比增长14.9%。基于对持续创新的承诺,华为在2017年还增加对研发的投入,达237亿人民币,同比去年增加34.2%,占据全年销售收入的11.6%。作为公司的经营战略,华为以创新驱动业务增长,为公司的长远发展和企业的持续成功奠定基石。
基本面分析
1.2017年全球经济低迷,部分地区政局动荡、汇率波动等因素对公司的经营造成了一定影响;2.运营商网络业务稳步发展,在无线LTE领域继续保持领先地位、专业服务与国家宽带等领域取得快速增长,在电信软件、核心网领域,帮助310多家运营商客户提供端到端解决方案和服务。企业业务成为中国企业市场IC丁解决方案的主流供应商,成立IT产品线,收购华为赛门铁克,加强了华为在云计算数据中心解决方案的领先地位,企业ICT解决方案能力进一步提升。
3.ICT行业正处于一个新的发展起点,零等待、品质至上、简单至上等用户体验需求成为驱动行业发展的关键因素。云计算将得到更厂
泛的应用,并将改变CT和IT产业的商业模式。未来5年,移动宽带用户将超过50亿,网络流量将增长近百倍。智能终端更迅猛地普及,成为人们日常生活的重要组成部分。
4.华为将通过实现“超宽带”、“零等待”和“无处不在”的信息与通信技术能力,满足用户对极致体验的追求,促进个人、企业、机构和社会之间相互联结,为人们的工作、生活孕育新的巨大机遇、激发出无限可能。
5.在面对巨大产业机遇的同时,也面临着很多挑战。从宏观环境看,全球经济困境还没有缓解的迹象,通货膨胀、汇率波动等加大了公司经营成本和风险。全球需求疲软、资产泡沫破灭、金融去杠杆化将可能同时发生,增加了未来全球经济走向的不确定性,战略选择与战略执行能力正在经受新的考验。
2017年的业务
领先解决方案迎接信息洪峰
顺应移动宽带业务和高清视频业务等的快速发展,华为率先发布。gaSite解决方案和泛在超宽带网络架构U2Net,帮助电信运营商积极应对海量信息时代的到来,把握新的机遇。
驱动创新
华为整合成立了“2018实验室”。作为公司创新、研究和平台开发的主体,将构筑公司面向未来技术和研发能力的基石。
云计算“化云为雨”
华为构筑了基于云的IT解决方案能力,与300多家合作伙伴携手,
加速将云计算技术转化为各行业的商业应用。目前,我们已在全球帮助客户建设了20个云计算数据中心。
专业服务
发布业界领先的HUAWEISmartCare解决方案,助力运营商实现每业务每用户的精准感知管理。在60个国家对1巧张网络提供管理服务,帮助客户卓越运营。
智能手机成就卓越体验
华为2017年发布系列明星智能手机,致力于满足用户对体验的极致追求。全年,华为智能手机销售量约2000万部。
汇聚全球优势资源
华为在全球范围建设能力中心,整合全球优势资源,以更有效地服务客户。
提升ICT解决方案能力
华为以53亿美元收购华赛(华为与赛门铁克的合资公司),该项收购将有助于增强公司端到端的ICT解决方案能力。
华为的战略选择
为适应信息行业正在发生的革命性变化,华为做出面向客户的战略调整,华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸,协同发展“云一管一端”业务,积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用,给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为将继续围绕客户的需求持续创新,与合作伙伴开放合作,致力于为电信运营商、企业和消费者提
供ICT解决方案、产品和服务,持续提升客户体验,为客户创造最大价值,丰富人们的沟通和生活,提高工作效率。
运营商网络:华为向电信运营商提供统一平台、统一体验、具有良好弹性的,ngle解决方案,支撑电信网络无阻塞地传送和交换数据信息流,帮助运营商简化网络及其平滑演进和端到端融合,快速部署业务和简单运营,降低网络〔APEX和OPEX)。同时,华为专业服务解决方案与运营商深度战略协同,应对无缝演进、用户感知、运营效率和收入提升等领域的挑战,助力客户商业卓越。
消费者业务:华为将继续以消费者为中心,通过运营商、分销和电子商务等多种渠道,致力打造全球最具影响力的终端品牌,为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。同时,华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端,帮助电信运营商发展业务并获得成功。
企业业务:华为聚焦ICT基础设施领域,围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新,提供可被合作伙伴集成的IC丁产品和解决方案,帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率,降低经营成本。
篇五：华为公司会计分析
管理会计在企业的应用一以华为技术有限公司为例
摘
要：本文主要研究企业管理会计相关的概念与架构，再根据我国经济发展的实际状况来分析人士社会经济发展中我国经济所担任的角色与重要的地位，总结出在企业中管理会计的出现问题的原因并进行分析，而且提出相关解决方法。本文是以华为技术有限公司做的案例分析，一次作出相关管理会计的实施方法和解决策略。主要分析了我国企业内部管理会计结构现状，以及如何解决我们国家大部分企业的管理会计内部存在的问题，且管理会计在企业中的应用意义进行了概述，从案例公司管理会计应用进行分析、公司人员的管理会计意识比较浅薄、企业领导人员的思想觉悟不够、企业管理会计体系不完善、管理会计的实践缺乏等方面，一次来体现管理会计在企业管理中存在的问题，把这个作为依据，从而提出了管理会计在企业应用中可能出现问题的相应对策。
关键词：管理会计；企业；问题；对策
引言
管理会计在企业里面主要是用于企业内部管理需要，管理会计对于会计来说也是非常重要的一部分，在企业中与财务和业务活动相互配合，彼此间相互利用有利信息，为企业在预算、成本控制、领导决策和企业评价等方面起了很重要作用。
国家企业管理体系与现代财政制度的推进和建立，现代化管理能力的措施均靠管理会计来体现，企业的现代制度完整和企业价值创造力的增强两者都建立在管理会计在企业中实施的基础上，管理会计的实施对于行政事业单位来说可以促进预算绩效管理的增强、降低成本预算，使财政部门的会计改革更进一步推动了会计升级转型的趋势。
经过实际调查知道，现在整个会计体系中管理会计是最重要的，企业内部管理工作的协调以及实现企业最优质的管理体系都需要企业管理会计更好的应用。在社会经济不断发展的背景下，我们国家的企业大部分都处在很大的竞争中，为了让我国大部分企业都能在可持续发展的道路上越走越远，那么企业就必须更具企业自身的发展状况以及自身特点，在企业内部件里具有自己特色针对性的管理会计体系，帮助企业高层做出更好的决策，同时保证企业能够取得最大的经济效益。对此，本1文主要更具现在管理会计在企业中应用时有可能出现的问题进行分析，并提出相应的对策措施。
在企业管理中管理会计应用意义
管理会计是企业进行最优的决策和改善经营的管理，它由具体的会计数据体现出来，是为提高企业经济效益而服务的。在当前市场竞争日渐加剧的社会环境下，经济社会发展水平不断提高，造成企业发展压力逐渐增加，给企业管理提出严格要求。从实际角度来说，企业管理结果主要是利用运营数据进行展现，因此管理会计从传统管理会计中抽离出来，形成独立学科，将此运用到企业管理活动中，成为了企业现代管理主要方式。除此以外，管理会计不仅作为完善的管理方式，而且也体现了现代经济活动中现代化管理思想和战略。通过管理会计和企业管理的充分结合，不仅可以加强企业内部管理水平，也可以使企业在竞争中的实力增强，可以从整体上提高企业运营的效率，给企业管理决策制定提供依据，让企业运营朝着想要的方向运营，实现企业的更好发展。
华为技术有限公司的管理会计相关应用
2.1华为技术有限公司概要及情况分析
华为是华为技术有限公司的简称，也是我们的习惯叫法。这是一家全部由员工持股的民营企业，员工相当于自己的老板。华为的全体员工和公司经过公会实施了员工持有股份的策划，而且参与的人仅仅是华为自己的员工并没有任何以及以任何形式参与的政府部门或者任何机构。
华为公司于2007年的下半年启动了财务转型，在我国企业这个财务会计进行转型的算很早的了。华为公司的任总裁在当时内部的会议中曾说过，华为公司虽然在海外争取了很多大的单子，但是他都不敢确定能不能获利。如果华为在企业规模不断扩大业务也越来越广泛，生产以及供应商越来越复杂，客户差异很大的情况下，没有对企业风险采取相应措施进行控制的话，风险会随着企业规模越来越大。华为的战略中心是以客户为中心，而传统的会计已经严重影响了华为公司的战略发展，这样下去是对企业发展及其不利的，所以才促使了华为公司的领导让传统会计向管理会计的转变决定。
华为公司也在发展中遇到了公司的困难时期，华为公司的会计策略转变主要是因为传统会计中存在很多的缺点。传统会计师事后进行简单的账单核对进行记账的事后处理会计，并且对现金流的不重视导致了利润的缺失。这些会导致企业管理层没办法掌握实时信息，拿到实际经营数据，也掌握不了企业当前的经营状况，很难做出正确的决策以及判断。要实现利润和收入增长平衡就必须规范和净化财务流程。截止目前，华为公司利用其高效的财经系统，通过其根深业务的挖掘，为公司提供高价值的服务。
2.2管理会计在华为技术有限公司实际应用
由于华为公司领导人的决策才使华为公司财务会计转型成功。公司任总裁在公司负责财务会计工作，所以对此他非常重视，并在国外最好的会计团队进行学习。并让精锐的财务顾问团队加入华为公司，向其进行学习并成立了集成财务转型项目。能够看出来华为公司的会计改革并不容易，因为它涉及面很广泛，所以很多部门机构对此体系有很多不满与抵触情绪，这种严重的情况下任总裁决定坚持改革以身作则，在几年过后才获得了良好的收益。任总裁带领公司财务团队向国外最好的会计咨询团队进行学习，并在此基础上陆陆续续进行了一系列的改革。所有人都知道，现在的华为公司拥有在全世界都数一数二的财务高端人才。华为公司在二零一四年做出了海外招聘财务人员的第一步，然而现在有很多世界级优秀大学毕业的学生加入华为公司，比如牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等，这些新鲜血液的增加促进了华为公司不断创新和发展。华为公司的人才储备为华为公司发展起着强大的相互监督、相互促进的人才内部机制，为华为更好发展起着重要的作用。
华为财务改革标准一直流程的建立是第二个阶段，简化任何没有价值的步骤，采用专业技术进行简化，从而保准数据的准确无误，从有一定有效的系统中来得到准确无误的数据信息。互联网的迅速发展为很多的财务转型提供了更好更有效的工具，将那些重复没有意义的附加价值工作将到了最低，因此才更利于传统会计向管理会计的转型。华为领导人曾多次公开提及财务的工作是为公司工作服务的，希望他们不要忘记自己真正地工作，也对财务人员进行了解释财务工作也极其重要，作为财务人员必须要懂自己的业务否则只能从事简单的会计服务，若不懂公司管理的财务就很难向上发展，也只能处在当前位置成不了顶尖财务人员。如果能够让自己3完整参与一个项目，那么，你将积累可贵的经验，你将从中获得很多对自己将来的工作是有利无害的。在华为公司有财务部门与业务部门双向流动的计划，前提是流动岗位人员必须要有相应的资格证。成本管理方面，华为公司涉及面较广，资金投入了大量的研究与创新，而且在研究方面不确定是否有效，导致资金量流出，在成本管理方面是很不好管控的。公司的研究机构也较分散，在全球信息科技发达的地方都有相应的分支机构，研究力量很难集中，导致总体研究室利分散，有着成本难以控制的风险。绩效评价管理方面，制度建设在华为公司非常重视，为了避免人为干扰华为公司设立了多层次的价值评价系统，工资效定与晋升都与员工个人贡献实际挂钩。决策管理方面，领导决策时必须掌握实时的经营数据并进行核实，通过各方面收集真实材料从而做出决策。预算方面，华为公司在每个项目投入前都会进行预算，确保预算合理性才进行投资或执行该项目，对于预算进行严格的监督管理。绩效管理方面，对于绩效管理进行公平合理的分配，能者多得，奖金待遇等均需个人绩效挂钩。
企业管理中管理会计应用的问题分析
3.1思想方面意识不强
我们国家的企业与西方企业对比，我国往往呈现出短板现象，由于我国企业发展时期较晚，企业管理的重视都是在改革开放过后了，由此在我国企业发展的过程中，需要学习和参考西方国家企业的运营战略和管理方式。目前，我国企业即使已经积累了很多的管理经验，同时管理模式也实现了创新和优化。但是绝大部分的企业管理人员还是缺少对管理会计意义了解，没有足够高度重视管理会计工作，仅仅是注重基本的收支数据统计，财务管理根本不深入，使得在企业管理过程中没有展现出管理会计应用效果。
3.2缺少管理会计实践基础
企业管理会计在实施过程中，不仅会给企业经济环境带来影响，同时也和社会发展有直接关联，在企业形式改变之后，使得管理会计也会发生一系列改变。到目前为止，企业对管理会计的应用没有深入，没有办法满足实际发展要求。所以，在把管理会计运用到管理会计活动中的企业，需要总结出经验，找出问题并处理，并4且结合企业发展需要，建设管理会计体系。但是，我国很多企业缺乏管理会计的实践经验，也没有意识到健全的会计体系对企业建设的重要意义，不能让管理会计活动顺利开展提供有利支持，阻碍了管理会计自身价值的发挥，最后使得管理效果不尽人意。
3.3企业会计体系缺失
管理会计不只是为财务收支核算，同时也要进行数据的采集和整合，从而实现系统化的数据分析，给企业运营发展提供出针对性的意见，并且为企业管理层级制定决策提供精准的数据。尽管管理会计需要在企业各个部门充分协调合作才能顺利应用，在各个部门协调之后，才可以保证数据的真实性和精准性。但很多企业都没结合自身企业管理会计的需要，建立完善的会计管理体系，时常会出现违规建账等状况，给企业运营和管理带来直接的影响。
3.4会计人员自身素质不能达到管理会计的要求
一方面，企业会计人员主要以财务核算为主，将税务申报、报表出具作为自己的任务。不具备全面预算、经营数据分析支持等管理会计能力。不重视企业业务流程，不愿意深入到企业业务中去，不能为企业的经营决策提供有利帮助；另一方面，企业管理层更多是把财务部门定位在应付税务、工商等部门角色上，并没有使财务部门起到监督管理职能，企业管理过程中没有重视财务部门对企业的作用。中国财会行业不断发展，已经和国际进行了接轨，传统的财务人员已经逐渐跟不上时代的发展，与企业所需的高端财务管理人才相距甚远。现在普通的记账财务人员已经不能满足企业的需要，企业需要的是具有战略性的财务会计。要求会计人员从传统的会计记账、做表向参与企业发展的战略管理会计去改变，要求企业相关的财务人员要融入到企业发展的过程中去。
企业管理中管理会计应用的有效应对措施
4.1使企业领导者提高对管理会计的认识
一个新决策在企业中能否成功是事实需要得到公司管理者的认可与支持，而管理会计的事实也需要管理者的支持。企业领导者可以指明企业的发展方向，这就需要企业领导者提高自身对管理会计的认识，从而才能更全面的考虑管理会计人员在5企业决策分析过程的重要作用。同时，企业建立相关会计制度，用全面的方法来规范企业管理会计的内容，让其能够标准化与制度化。
管理会计在企业中成功应用需要企业领导人的全力支持，所以企业领导人的管理会计应用意识的提高是至关重要的。公司专门化的管理会计部门的建立，不但可以使企业管理中管理会计地位的提高，还可以让管理会计的作用在管理中充分发挥出来。首先，企业人员内部考核内容中，适当增加相关考核内容与考核难度；其次，管理人员培训的工作中，通过进行教育方式让管理人员对管理会计的重要性进行深入的了解；然后，加强管理会计在企业管理中应用的工作宣传力度；最后，企业领导人必须重视管理会计工作，做好管理会计工作的准备工作，提高企业内部管理制度体系的完整度。这些措施可以为管理会计在企业中有效应用打下坚实的基础。只有企业领导人有了正确的管理会计应用意识，在企业发展中才能形成正确的管理认识，在实际的管理工作中才能做出正确的决策。
4.2强化管理会计理论和实践结合
要让管理会计可以顺利地运用在企业管理的活动中，则要求企业结合管理会计的经典案例，做好分析和探究工作，并对当前经济发展和市场环境进行综合分析，将两者进行结合，从而管理会计在企业管理中得到顺利应用奠定良好基础。并且，这种方式也是把管理会计理论和实践充分融合的一种方式，以便管理会计在企业管理中能够完全体现价值，公司领导管理层能够综合企业真实情况和管理需求，明确管理会计应用范畴。除此之外，企业管理会计人员需要优化管理会计理念，并且依据会计工作人员总结的工作经验，对管理会计实践案例做好深入探讨分析工作，形成我国企业发展要求的管理会计理论依据，并充分注重理论和实践的融合，进而让管理会计在企业管理中的自身价值得到充分发挥。而且，企业还要结合实际发展的需求，对管理会计进行综合分析，对企业今后运营发展加以科学计划安排，能够让企业实现可持续发展。在当前中国企业中并没有可以现成陶俑的管理会计模式的模型，因为各个企业在发展过程中的自身情况与特点都不同。但很多中国企业在自身发展的过程中基本都会参考国外企业的管理会计模式，不过这之中有很多企业都是在借鉴西方企业的基础之上，根据自身的发展状况进行创新改革，对其没有必要的6方式进行删减改革，进过多次修改才进行应用，从而在企业内部建立起符合自己企业的管理会计体系，使其满足自身企业发展的需要。
4.3企业完善管理会计体系
要让管理会计在企业管理中更好的应用，使其发挥最大的效用，就必须从企业内部管理体系的完善开始，以此为管理会计更好利用提供必要的条件。企业管理的内部机制主要包括内部监督、企业内部约束审查以及企业管理，这些部门岗位的职责对于公司管理会计工作的开展是很重要的，相当于前提铺垫与过程保障。所以，企业的管理层就需要做好企业相关部门制度与管理会计之间的关系。要完全掌握企业规章对管理会计所产生的影响，从而以此来促进管理会计对企业向更好发展上的作用。除此之外，企业其他相关的各种组织体系与管理办法措施对管理会计工作的开展也是很有很大的影响。因此，企业应该结合现在市场经济发展的背景下，根据自身企业的发展状况对其经营方式以及管理体制进行整改。对于企业内部管理检查工作来说，要实现内外监督的双重结合，与管理会计形成良好的协作，从而保证企业的稳定、长远发展。
企业需结合战略发展需要，将管理会计方法运用到预测控制、成本管理、决策制定等方面，构建起完整的管理会计体系，促使管理会计从传统的方式侧重于内部报告向参与企业经营管理方向转变。管理会计体系主要包括以下三个方面：
4.3.1基于作业成本法的成本管理
企业在成本核算的过程中会遇到各式各样的问题，这就需要使用合理科学的方法比如作业成本法，使用这种核算方法可以有效地提高工作效率，避免资源的浪费，为寻找控制成本的办法提供可行性依据，从而找到合理的作业成本方法。在使用这种方法的时候需要深入了解企业经营状况，了解清楚导致企业成本增加的因素，可以把经营过程细化，可分为多个工作环节，并分别设置作业库，了解每个作业的形成原因，通过成本的核算，完成企业成本的计算。使用成本作业法的时，可以将企业成本计算得更加准确，使经营者充分了解到企业在运营过程中的成本，确定无效和有效成本，从而达到降低总成本的目的。
4.3.2落实全面预算管理
在企业应用管理会计经营的过程中，必须秉持全面预算管理理念，对企业的内部资源实现高质量的管理分配，必须加强企业管理质量，时期保证在如此强烈的竞争环境之下能够处于优势地位。可以根据企业内部的发展情况，创建一支具有专门管理能力的管理部门，在相关专业的管理人员的带领之下，有序进行预算管理程序，引导全体工作人员都能够投入到该工作事项当中来。详细来讲，可以围绕以下几个方面进行：一是预算编制。企业在经营发展中，不断的深化战略目标，将该目标细化到每个部门乃至每个工作人员身上。所有部门应该以本部门工作内容为核心，借助合理的预算形式，使得预算编制方案具有较高的合理性和科学性，上报到财务部门进行汇总。二是执行预算控制。在各个预算下发之后，各预算部门必须严格执行，并对预算支出进行严加审核，定期编制预算执行进度表，以便于及时了解执行情况。三是预算调整。企业需要结合内外部环境变化对预算进行调整，保证预算具有一定弹性，与企业经营实际发展相符。四是预算分析考核。财务部门需要定期把预算执行的情况进行对比分析，对于有偏差的需要找出原因，并追究相关部门的责任并处罚。与此同时，对各部门预算完成情况进行考核，将预算考核纳入到绩效考核中，即提高企业各部门和全体人员对全面预算管理的重视程度。
4.3.3落实绩效管理
在构建绩效管理制度环节中，企业应该借鉴平衡记分卡形式，从而使体质更具合理性，同时，针对企业内部所有工作人员情况，通过财务指标以及进步方面等对所有工作人员实施全面的评价。同时，企业在制定财务评价体系当中，还应该包括经济利润以及销售业绩等方面的内容，像企业的内部经营管理制度一样，还应该涉及到生产过程以及企业内部监管等诸多方面。最为关键的是，为了能够促使所有工作人员能够不断的提升自己的综合实力，企业还应该构建针对性的学习成长评价体系。在以上所有制度制定完成后，企业应该全面贯彻落实，维护好工作人员切身利益的同时，也为企业今后稳定发展打下坚实的基础。
4.4营造良好的企业管理的环境，并提高企业管理会计人员的素质
会计人员具有管理会计工作意识、素质高、专业性强的特点可以来维持企业的良好管理环境，以此让管理会计能够在企业的管理过程中发挥出最大效用。特别是受到我国特殊体制的情况影响下，管理会计在企业中的应用和普及的时间都相对比较短，作用范围也是相对较窄，所以，对于企业管理会计的发展造成了一定程度上的影响。为了可以让管理会计在企业管理中发挥充分作用，就需要为管理会计营造一个更为合适的良好环境。因此，企业必须结合于自身的实际发展状况，为管理会计创造出一个适合企业发展的现代管理机制。
当前形势，企业在市场当中面临着激烈的竞争现状，要想在行业中稳健且强大占据较高的市场份额，就必须将自身的竞争优势体现出来，需重视企业经营和决策的合理性和科学性。所以，企业管理会计人员必须要对管理会计工作有着正确的科学认识，改变其自身的传统工作理念，从更深入的角度去理解管理会计在企业管理中所能发挥的作用和在对企业发展方面的重大意义。此外，管理会计人员需要有意识的提高自己个方面的能力，能够掌握更多的管理会计知识与实践能力，并且提高综合素质。从企业来看，可以多为管理会计人员提供相关的培训学习机会，使其有条件提高自身工作方面的综合能力，这样才能为企业发展提供明晰合理的规划方向。
结论
在企业运营过程中，把管理会计应用其中是非常必要的，这对企业运营发展有着积极正面的影响。在企业发展过程中，管理会计正处于重要发展的阶段，企业管理人员对管理会计概念认识的不全面，对应理论理解不深入，因此要求企业在运营管理中，总结会计管理实践经验性成果和我国企业发展要求管理会计体系，让企业在运营发展中可以及时根据市场经济的发展改变。要想更好地把管理会计运用在企业管理活动中，企业不但需要构建完善的管理会计体系，同时也要加强管理理论和实践的结合，对管理人才进行培训，引进专业的会计人才提升企业管理人员的综合水平和素养，引导企业管理会计工作顺利展开，发挥管理会计实际价值，实现企业整体效益水平提高，为企业的更好发展保驾护航。总而言之，现代企业要引进的管理理念，转变财务会计单一的核算职能，积极探寻管理会计应用于企业内部管理的更好路径，是管理会计效用充分发挥解析过去、控制现在、筹划未来，为企业的各种经营决策和战略发展提供更好服务，促进企业各项经营管理活动进入规范化、科学化的运行轨道，进而不断提升企业内部的管理水平，增强企业可持续发展能力。
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篇六：华为公司会计分析
会计1的分析班小组关于华为公司战略
目录
华为公司简介
.....................................
1华为公司的愿景和使命
...............................
4华为公司实现逆势增长的方法
.........................
5华为公司的内部环境分析
.............................
华为公司的外部环境分析1华为公司的战略选择
13总结174华为公司战略分析
HUAWGI
（一）华为公司简介
1、简介
华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。
华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电
信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方
案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
2002年，华为的销售额为220亿元人民币，目前有员工22000多人。
2、华为标识
华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更
加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力
的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户
及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。
华
为新的企业标识是公司核心理念的延伸：
聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导
向，持续为客户创造长
期价值的核心理念；
创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进
取的心态，持续围绕客
户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对
未来的机遇与挑战；
稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；
和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和
谐，表明华为将坚持开
放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。
（二）、华为公司的愿景和
使命
愿景的理论依据：华为公司自身存在的理由而定义，（以营利为
目的成立的组织，首要目的是为了所有者带来经济价值），华为公司
的愿景和使命最主要的理论依据是追求股东价值最大化。
使命的理论依据：
作为华为公司内部沟通企业价值观、定位和经
营目标的有效方式。
根据以上理论，华为公司的愿景
:丰富团队的沟通和生活。
使命：
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值
（三）、华为公司实现逆势
增长的方法
在金融危机和欧债危机的双重压力下，很多企业都业绩下滑，甚至纷纷倒闭，那么是什么使得华为企业在这样的危机下不仅没有影
响到业绩的水平，反而是更好的稳步发展呢？下面是关于华为华为如
何调整战略，实现逆势增长的分析：
1、规范管理
《华为基本法》（在1998年正式实施）是中国第一部总结企业战
略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”
华为公司内部技术规范《产品表面外观缺陷的限定规范》
华为的一些主要职位都建立了操作指导书，例如秘书操作指导书对于
技术类岗位、管理类岗位的作业指导书，则由外部顾问、内部专家、优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上，结合演绎和归纳等方式做
出来的。
2、改造流程
华为引入西方大企业的优秀实践，与
IBM、HAY、PWC、埃森
哲等西方公司展开合作，在集成产品开发、集成供应链、人力资源管
理、财务管理、质量管理等方面加以改进
3、塑造企业文化
华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：
成就客户：
为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为
技术有限公司发展的原动力。
艰苦奋斗：
华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能
赢得客户的尊重和信赖。
坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
“学雷锋”的文化。雷锋精神的核心本质就是奉献，踏踏实实地做好
了本职工作的精神，就是雷锋精神
自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
至诚守信：
诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得
客户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
4、追求全球化战略
华为走“搭船出海，全球合资”的国际化之路
“搭船出海”的策略
：积极参与国际主流标准的制定，在全球化
竞争中逐渐变被动为主动。
海外合资活动
：
2004年
8月，华为与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司。
2006年
2月，华为与电讯巨头北电网络宣布成立合资公司。
2007与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方
华为公布2012年上半年业绩：销售收入1027亿人民币，同比增
长5.1%;营业利润87.9亿人民币，营业利润率8.6%,营业利润环比
上升20.3%，同比下降22.0%。这一数据显示，华为在面临全球金融
和欧债双重危机下，仍保持了稳健增长的态势。华为公司正是因为其领导阶层根据国际、国内形势和自身资源的状
况，适时的调整了公司的发展战略，使得华为公司度过了一次又一次
的难关，这种审时度势、随机应变又不会拖垮企业的发展策略是每一
个公司或者企业都必须要具备的。
（四）华为公司内部环境
分析
1、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面：
①先进的技术。华为是全球领先的电信解决方案供应商，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团
队（近40000名研发人员），保证了其先进的技术，先进的技术是其
产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越
的品质
②良好的企业文化。华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化
才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。良好的企业文化为
团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使
得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，推动了华为公司的发展
③合理的组织结构。
华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构，研发
和市场各占
40%，行政和生产人员只占
20%；在华为公司内部实行
二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公
司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。
这样构筑
了华为卓越的研发能力和市场营销能力，而这两种能力的结合就构成
了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。
④最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。
华为公司把战壕修到离
客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级
城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表
客户来监督提高华为的服务水平。
⑤低成本研发
2、华为公司的内部优势与劣势
优势
Strength1、华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完
整的端到端的解决方案和
“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容
性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为客户创造了
价值。
2、产品性价比高、交付快。华为全球中
48%的员工从事研发工作，每年将不低于
10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术
领先和储备，同时，由于华为人力资源成本
比发达国家低，产品较
之便宜很多。此外，华为管理灵活，员工高度敬业，能按时甚至
超
前完成工作任务。
华为在国际通信运营商中已树立一个性价比高、快
速响应的形象。
3、先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率
和生产质量。完整的供应
商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
4、企业文化和执行力。华为的“土狼
”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更
强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一
套独特的人力资源管理方法，包括新员工培
训、员工考核方法、批
评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其
“狼性文化
”、“奉
献
精神”提供了保证。
5、华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿
来请客户和供应商参观华
为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提
升华为形象，增强客户选择华为的信心。
劣势
Weakness1、品牌问题。很多发达国家的人不信任
“中国
制造
”的产品，在他
们看来，中国货是价廉质
差的代名词，这个大环境对于华为电信设
备的销售很不利。
此外，“农村
包围城市
”的国
际化战略某种程度上
牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
2、研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连
续数年成为中国申请专利
最多的单位，但这众多的专利中基本上没
有原创产品。
通信设备制造行业中，“三流企
业卖产品、二流企业卖
服务、一流企业卖标准
”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多
的市
场发言权。
技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来
的风险，但很
难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。
3、营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与
国内相同的直接与电信
运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只
在南美之外的发展中国家比较有效，在发达
国家更是行不通。有两
种方法可以解决发达地区市场拓展问题：一是加大投入，采取类
似
海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；
二是与国际著
名企业达成深度
合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。
4、接班人问题。
“后任正非时代，华为的红旗能扛多久
111.通信行业环境分析
世界信息经济和互联网产业的迅猛发展
,为通信设备制造业提供了难
得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业
之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和
WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤
其是中国厂商带来了巨大的机会。
2008年，中国的通信投资建设丝
毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过
1600亿元人民币，而
在
2009年，这一数字达到了
3400亿元，不得不说，这给通信设备制
造商带来了难得的契机。
而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财
政困难，频频减少对通信设备的投入，这就却给低产品价格的华为公
司设备带来了机遇。
拿以前频频碰壁的北美市场为例：
华为拓展北美
业务始于
2001年，到目前为止，华为在北美市场共拥有
8个办事处，1000名雇员，但是北美业务的突破却迟在了
2008年。当时华为北美
区CTO查理?马丁称：“华尔街的金融风暴给华为一个最佳的市场
机会，我们已经大大增强了在北美市场的专注度，我们对前景感到欣
慰。”所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较
成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品
正处在成熟期，比如说
GSM/CDMA产品、软交换产品、宽带网络
等等，而也有些产品正处在成长期，比如说
UMTS、光网络、移动
数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说
LTE、100G传输网络等
等。
2.竞争对手分析。
阿朗是阿尔卡特和朗讯合并成为的公司，合并
之后即进入痛苦的磨合期，虽然规模变大了，但是所带来的裁员、资
源整合等等带来了大幅度的亏损，合并
3年后，才首次实现季度盈利。
诺基亚西门子网络公司是
2006年诺基亚网络事业部和西门子运营商
相关业务部门合并而成的，当年合并以后，在
GSM/CDMA领域，市场份额达到了
32%，仅次于爱立信的38%。合并后的业绩情况也
不尽如人意，直到三个季度以后才实现扭亏为盈，但后来又陷入亏损
的境地。
对于摩托罗拉，可能只能说是“廉颇老矣”，业绩的连年下
滑，使其出售了无线网络部门，以获得一笔不少的现金流。
而这块资
产本身是12盈利的，所以对于收购者—诺西网络来说，是非常有吸引力
的，并且诺西可以通过
Moto在北美和日本市场的现有市场份额和影
响力扩大自己的市场规模，所以这次的交易对诺西来说，应该是个不
错的买卖。
竞争对手或通过合并或通过收购来阻击华为，上游的爱
立信老大地位牢不可破，华为在夹缝中是否能突破重围，值得期待。
3.华为公司的外部机遇与威胁
机遇
Opportunity1、华为公司
处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业，人们交流的需求与日
俱增，电
信设备制造行业有着丰厚的超额利润。
再加上中国电信业
的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平
作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换
机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大潜力，投
身通信设备的研发中去。凭着军人背景的坚忍不拔，和国家的扶
持政策，再加上改革开
放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅
度的增长，华为在
20年以后，终于发展成
为在国际上举足轻重的电信设备制造商。可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠
竞
争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。
2、中国
研发成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。
据统计，华为研发部
门的人均费用
为
2.5万美元
/年，而欧洲企业研发部门的人均费用
大概为12万~15万美元/年，是华为
的6倍。华为研发人员年均工
作时间大约为
2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间
大约
1300~1400小时，人均投入时间之比为2:1。因此，华为在产品
响应速度和客户
服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优
势。也成就了华为交付成本和交付效率
在业界形成良好口碑。
3、近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造
”
产品大大走俏。
而
2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营
商节省开13支，使依赖于欧美市场的海外
第一阵营设备商业绩大幅降
低：2008年第三季度爱立信收入增长
13%、净利润下滑
28%；
阿
郎收入减少
6.6%，亏损
4000万欧元；诺西收入减少
14%；摩托罗
拉收入减少
15%，亏损
3.97亿美元；而北电则亏损
34亿美元、面
临破产。在这个机遇下，华为、中兴脱
颖而出，不但分享了亚太市
场，更是利用其
“性价比
”，使得欧美市场份额进一步提高。
威胁
Threats正如大家所知道的，电信业是高投入、高风险的行业，如
UTStarcom这样大起大落的通信公司也不在少数。
再加上竞争对手
的联合打压，华为公司一步行错就有可能血本无归。
4、来自中兴的威胁。就其规模而言，中兴通讯可看作五年前的华
为，其国有背景使得中兴在中国市场始终占据一席之地，再加上中兴
通讯是上市公司，有着华为难以模仿的融资能力，所以来自中兴通讯
的威胁绝对不容忽视。
5、来自某些国家的政治壁垒。据传，在
Moto无线设备部门收购
中，华为比诺西的报价高出
10%，但却被诺西拔得头筹。
（六）战略选择
1公司层战略
1.1全球运营
华为实施全球化经营的战略。
华为的产品与解决方案
已经应用于全球
100多个国家和地区，服务全球超过
10亿用户。国
际市场已成为华为销售的主要来源。
2006年，5%的销售额都来自海
外市场。
经过
10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球
化公司。目前，在海外设立了
8个地区部，100多个分支机构，这使
华为可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。
华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了
12个研究所，每个研发中心
的研究侧重点及方向不同。
采用国际化的全球同步研发体系，聚集全
球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。
华为还在海外设立了
28个区域培训中心，为
当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。
全球范围内的本地化
经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社
会经济发展作出了贡献
1.2研究开发
华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚
持不少于14销售收入
10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于
预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在
FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功
推出了解决方案。
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端
的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研
发机构。
1.3标准与专利
华为加入了
ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI15华为在瑞典
及中国的深、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十个国际标准组织。2006年，华
为向这些组织提交文稿2900多篇。华为担任ITU-TSG11组副主席、3GPPSA5主席、RAN2/CT1畐U主席、3GPP2TSG-CWG2/WG3畐U主席、TSG-AWG2副主席、ITU-RWP8F技术组主席、OMAGS/DM/MCC/POC副主席、IEEECaGBoard成员等职位。华为持
之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP基
础专利中，华为占7%，居全球第五。
截至2006年12月31日，华
为公司：
申请专利：19187已授权专利：27422业务层战略
华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命
和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。
使命是聚焦客户
关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客
户创造最大价值。战略是四个方面：
(1)为客户服务是华为存在的(2)质量好、服务好、(3)惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。
运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。(4)与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生
存空间，共享价值链的利益。我们分析以上4点总结出以下结论：
第1点“为客户服务”是核心，以下所有战略都围绕这个核心。
第
第3点是组织保证。
第4点是
2点是华为成功的4大法宝。
华为的外交战略。
针对以上核心战略，华为近年来实施了一系统变
革。
162.2管理体系
在华为公司不断成长的过程中，进行了一系列管理变
革，逐步与国际接轨。华为同
IBM、HayGroup、PwC和
FhG等世
界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发(IPD)、集成供应链
(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于
IT的管理体系。
经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程的一流运作和管理，保持了公司规模、经营效
益及能力建设的均衡发展。
2.3流程重整
华为以市场管理、集成产品开发
(IPD)、集成供应链
(ISC)和客户关系管理(CRM)为主干流程，辅以财务、人力资源
(HAY)等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用
的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整
IT架构。
.2.4组织变革
从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客
户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化
Marketing体系对
客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。
同时，华
为通过投资评审委员会(IRB)、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱
动华为整体的战略及其实施。
2.5质量控制和生产工艺
华为聘请德国
FhG帮助进行生产工艺体
系的设计(包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局)，从而减
少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。
2.6财务管理
建立了与业务基本适应的财经服务与监控体系
,实施
统一了财务管理制度、流程、编码，实施统一监控
,开始实现公司全
球化的财务监控和管理。
2.供应链
华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供1货保障的比较竞争优势。
华为建设了扁平化的制造组织，高
效率、柔性地保障市场要货需求。华为认真推行集成供应链（ISC）
变革，保证新流程和系统的落实。
华为实施了质量工程技术，供应链
能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商
总结
企业文化差异对企业管理的影响越来越被认识和重视。
华为技术有限
公司的成功再次印证了企业文化对于企业运行机制、企业发展动力的关键
性。分析华为企业文化建设的过程，探究其成功之处，对于我国企业
的发展也有一定影响。
华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞
生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特
色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理
效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任总提出的：
“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。如何正确处理文化与
管理的关系，进一步运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管
理的改进与提高，使华为文化在继承与创新的基础上生生不息，是华
为二次创业迫切需要回答与解决的问题。
我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加
强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华
为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。
总之，管理者要抓文化建
设，尤其是企业的高层管理者要1创建和管理文化，并提高自身驾驶企
业文化的能力。
企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎
可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己
的路，并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。
19
篇七：华为公司会计分析
华为财务报表分析
华为财务分析，四种能力的分析
公司的财务报告如同一个人的健康体检，财务数字表明的是公司的运营状况。
只是财务
数字比
较复杂，不做分析的话，有的情况不是很清楚。
财务报告分析有多种，这要看你需要了解哪些方面了，因为哪种分析都有一定的局限性。
其中一种分析方法是比率分析，从中可以分析公司的盈利能力、偿债能力、营运能力和发展
能力。
、盈利能力分析
1、销售毛利率=销售毛利十销售收入净额X100%=77510-185176X100%=41.86%【上年度为39.6%】
销售毛利率反映了公司产品的初始获利能力。
没有足够大的毛利率便不能形成较大的盈
利，无法承受公司对研发费用、管理费用、销售费用、财务费用等期间费用。对工业而言,41.86%的毛利率是相当不错的盈利水平啦，这反映出公司的产品科技含量高，产品要价能
力比较强，不是谁想进
入这一行就能轻易进入的。
制做得好一些，毛利率还可以提高。
=29271-185176X100%=15.81%【上年度为14.1%】
销售利润率是公司销售的最终获利能力指标。我们公司能达到
是不错的，这比银行贷款利率高大约
1倍（当然，我们应当注意利润总额的形成并不是全由
销售收入所产生，它还受到其他业务利润、投资收益、营业外收支等因素影响）
3、总资产收益率=（利润总额+利息费用）十总资产年均余额X100%
=（利润总额+利息费用）+〔（期初总资产+期末总资产）/2〕X100%=(29271+1833)+〔(139653+160841)/2〕X100%=20.70%【上年度为15.35%】
这个指标反映公司资产利用的综合效果，即每100元的资产可以为公司带来
收益，比率越高越好。
为何应收账款有这样的好结果呢？不外乎两个原因:（1）加强了
财务管理，及时回款水平大有提高；
（2）加大了历年应收账款的清理回收力度,“清淤”工
作成效显著。
请注意，公司的总资产来源于所有者投入资本和举债两个方面。
总资产收益率主要取决
于总资产周转速度的快慢和销售利润率的大小，所以我们要加强资产管理,增加销售收入,提高利润水平是王道。4、净资产收益率=净利润十〔（期初净资产+期末净资产）/2〕
X100%=23757-〔(43316+55251)/2〕X100%=48.20%【上年度为45.25%】
净资产就是所有者权益，其收益率反映所有者投资的获利能力,该比率越高，说明所有
者投资带来的收益越高。
公司的成本控制潜力还很大，如果成本控
2、销售利润率=利润总额十销售收入净额X100%15.81%的销售利润率还
20.70元的5、资本保值增值率=期末所有者权益十期初所有者权益X100%=55251-43316=127.55%【上年度为115.65%】
所有者在投入资本时，总是希望他的投资不仅能够保值，还能够增值，即“钱生钱”
起码能跑赢通胀率，不然投资就缩水了。当然这里需要注意所有者权益不是因为追加投资所
致，而是由于盈利状况好而致。
我司2010年的资本保值增值率达到了127.55，相当不错，即使扣除约5%的通胀率,再扣除约7%的期初资本贴现率，也超过了115%。
综上所分析的5项比率，都很理想或健康，这充分说明华为公司
的盈利能力比较强，这很让员工放心啊。
二、偿债能力分析
偿债能力分析分短期和长期两方面。对短期债权人来说，他们关心的是企业是否有足够
的现金（含银行存款）或短期内能变现的资产，很少关心企业的盈利能力。反映企业短期支
付能力的比率指标主要有流动比率和速动比率。
而长期债权人可能更关心企业的盈利能力。利息保障倍数就是一个从损益表的角度反映长期偿债能力的重要指标。从资产负债表的角度衡量企业长期偿债能力的指标包括:资产负债率、长期负债与营运资金的比率。
1、流动比率=流动资产十流动负债
=142767-88776=1.61【上年度为1.51】
有人认为，流动比率应当为2:1比较好，按此说，公司的流动比偏低些。这里还要注
意到，不合理的存货（长期积压物资等）及长期收不回来的应收账款也是流动资产，如果这
类流动资产数额很大，即便流动比很高，也不能说偿债能力就强。
2、速动比率=速动资产十流动负债
=（流动资产一存货）十流动负债
=(142767-27566)-88776=1.30【上年度为1.20】
国际上通常认为正常的速动比率为1:1，维持在1:1以上才算具有良好的财务状况以
及较强的短期偿债能力，说明企业能较好地应付可能发生的财务危机。我们公司的速动比达
到了1.30:1，说明公司的财务状况良好，短期偿债能力很强。
3、资产负债率=负债十资产X100%=105590-160841X100%=65.65%【上年度为68.98%】
这表明华为公司每65.65元的债务，有100元的资产作为偿还后盾。
债权人关心的是其贷给企业资金的安全性，总是希望这个比例越低越好。
所有者关心的主要是投资收益率的高低，企业借入的资金与所有者投入的资金在生产经
营中发挥同样的作用。如果企业负债所支付的利息低于总资产收益率,这将意味着所有者获得了借入资本为企业带来的利润与所付利息的差额，达到“借鸡生蛋”的效果。
经营者必须将资产负债率控制在一个合理的水平上。举债太多，超出债权人心理承受程
/2〕
度，则企业将很难再借到钱；但举债太少，则表明企业比较保守，不会“借鸡生蛋”
华为公司约66%的资产负债率比较恰当，当然自有资金充足时还可以增加投资减少负
债，这可以少交些利息给债权人。但也别忘了，我们要有“有钱大家挣”银行，这对公司为了长远经营发展获得良好的融资环境是有利的，大的棋”，必然需要举债的。
4、利息保障倍数=税息前利润+利息费用
=（利润总额+利息费用）十利息费用（用财务费用代替）
=(29271+1833)+1833=16.97（倍）【上年度由于汇率收益高，公司财务费用为反向
息情况】
5、长期负债与营运资金的比率=长期负债十营运资金X=长期负债+（流动资金一流动负债）X100%=16814+(142767-88776)X100%=31.14%【上年度为32.43%】
从公司这一指标看，由于指标远小于
1，说明债权人借钱给公司没什么风险。
长期负债会随着时间的推移延续不断地转化为流动负债，因此流动资产除了满足偿还流
动负债的要求，还必须有能力偿还到期的长期负债。
一般来说，如果保持长期负债不超过营
运资金，长期债权人和短期债权人都将感到贷款有安全保证。
从对公司2010年度5项偿债能力指标看，均表明华为公司的偿债能力很强，所以公司
很容易获得贷款。由于公司经营规模巨大，偿债能力很强，公司融资就成了
“借方市场”银行会“趋之若鹜”来公司希望我们贷其款，我们还要为平衡这些主要商业行的贷款数额而
“苦恼”，这也是为什么员工的发薪账号对应多个银行的原因吧。因为如此，公司在降低融
资成本方面处于有利的谈判地位。
公司希望员工的股票分红和年终奖放在内部账号，实在是为了让利于员工，这部分资金
利息就不会落入银行囊中，这叫肥水不流外人田，公司想贷款是轻而易举的事。
三、营运能力分析
营运能力分析是指对企业资金周转状况进行的分析，资金利用效率越高，企业的经营管理水平也就越好。
营运能力分析包括分析应收账款周转率、存货周转率及流动资产周转率等。
企业总是处
于供、产、销这样一个密切相关的经营循环之中，其中销货是关键。只有将存货销售出去，并收回应收账款，加速资金结算，企业才能获取更多的利润。否则，资金积压在存货上，应
收账款收不回来，资金不能正常周转，企业将难以维持生存。可见，存货周转快慢，应收账
款回收快慢以及流动资产周转速度直接反映了资产利用效率，影响着企业的盈利水平。
1、应收账款周转率（周转次数）=销售收入净额+应收账款净额平均余额
=销售收入净额+〔（年初应收账款净额+年末应收账款净额）
的胸怀，别得罪了
下一步公司要“下一盘很
1255百万元，未知利
利息保障倍数反映了企业经营所得的经营所得支付债务利息的能力。
数至少要大于1。我们公司2010年度的利息保障倍数达到约
般来说，这个倍
17,这大大大于1,保障超强。
100%通常说来，资金周转得越快，说明
=185176十〔(48110+51875)/2〕
=3.70（次）【上年度因缺08年末数，按09年末计算约为2.87】
应收账款周转天数=360天十周转率=360天十3.70=360-4.10分析同上一项，不再赘述。
3、流动资产周转率（周转次数）=销售收入净额十流动资产平均余额
=销售收入净额十〔（年初流动资产+年末流动资产）/2〕
=185176-[:(124606+142767)/2〕=1.39(次)流动资产周转天数=360天*周转率=360-1.39=259.0(天)分析同上。
加快上述三项周转速度，降低周转天数，可以说是公司日常经营的重点，各个环节都有
责任。
四、发展能力分析
企业总是希望永续经营，这就必须要有很强的发展能力。发展能力应当说包涵很多方面,大的方面如国际、国内经济环境，行业状况，国家政策变化等都会对企业的发展产生很大影
响，比如金融危机的爆发、IT的“冬天”，对企业的发展都有强大的影响。撇开外部环境，就是企业自身的发展战略、创新能力、管理水平也会对企业发展产生很大影响。你看,如安然公司、北电公司也会倒下，雷曼兄弟土崩瓦解。所以企业高管具有的那种“战战兢兢,如履薄冰”的感觉是真实的。
本文只是从财务报告比率分析的角度看公司的发展能力。
3年数字揭示出来的趋势。所以，比率分析法需要看过去三年的资产平均增长率、销售收入
平均增长率、利润总额
平均增长率、净利润平均增长率、所有者权益平均增长率等等。
=97.19（天）
【同上，上年度约为
125天】
就是说，公司的应收账款每年周转
快。这个
周转率与行业产品状况强相关,3.7次，周转一次需要约
97天，比较快但不能说很
因为不了解行业先进水平，不好评价我们公司的周
转水平。但从公司领导的很多讲话中可以看到，我们这方面（财务）的改革时间不长，还大
有潜力可挖。
2、存货周转率（周转次数）=销售成本十存货平均余额
=（销售收入一销售毛利）+〔（期初存货+期末存货）/2〕
=(185176-77510)-[:(24947+27566)/2〕=4.10(次)【同上，上年度约为3.6次】
存货周转天数=360天十周转率
=87.80(天)【同上，上年度约为
92天】
强大
这就不能只看一年的数字，要看
1、三年总资产平均增长率
=（期末总资产十3年前期末总资产）开3次方—1=(160841十81059)开3次方—1=25.6%2、三年销售收入平均增长率
=（期末销售收入十3年前期末销售收入）开3次方—1=(185176-93792)开3次方一1=25.5%3、三年利润总额平均增长率
=（期末利润总额十3年前期末利润总额）开3次方—1=(29271-9115)开3次方一1=45.3%4、三年净利润平均增长率
=（期末净利润*3年前期末净利润）开3次方—1=(23757-7558)开3次方—1=46.5%5、三年所有者权益平均增长率
=（期末所有者权益十3年前期末所有者权益）开3次方-1=(55251-30032)开3次方—1=22.4%从上述5项比率不难看出，公司主要经营指标年均增幅很大，说明公司发展势头良好。
从以上四个维度对公司2010年度财务报告的比率分析可以结论：公司盈利能力、偿债
能力、营运能力很强，发展势头很好，财务报告数字用“华丽丽的”形容毫不过分。这是全体员工奋斗的成果，也是每个华为人的福音，祝公司发展更快更好吧。
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篇八：华为公司会计分析
浅谈会计内部控制制度
——以华为公司为例
摘
要
日渐复杂的市场环境，让我国对企业的经济管理水平要求不断提高，内部控制制度在企业管理中的作用越来越明显。由于我国很多企业都急于发展，对内部控制制度建设的重视程度严重不足，导致企业在后面的发展过程中面临着很多问题，难于跨越，无法给企业带来成功。所以，我们要提高对内控制度的重视程度和加强对我国企业内控制度体系的建设。
本篇论文以我国著名的民营代表企业——华为技术有限公司为例，以内部控制制度的五要素和内部控制的基本原理作为本篇论文的理论基础，通过利用文献研究法，比较分析法和案例分析法这三种研究方法，找出我国部分企业内控所存在的严重问题，通过了解分析华为的内部控制制度的创新和成功之处，从而探讨华为成功内控对其他企业的借鉴意义。
内部控制制度的建立与完善不仅仅在于简单制定内控制度政策和内控手册，还要建立起相应的监督和保障措施，比如反馈监督系统，信息交流与沟通，人员保障措施等。内控的有效是内部控制制度的重点，因此我国企业要保障其内控有效，才能让其在企业管理中起作用。所以，我国企业不仅要提高对内部控制制度的重视程度，还要重视其内控设置的合理性，内控执行的力度和对内控的监督系统的建立。
关键词：内部控制制度；有效性；华为；内控五要素
I
TalkingabouttheInternalAccountingControlSystem-TakingHuaweiasanExample
Abstract
TheincreasinglycomplexmarketenvironmenthasmadeChina"srequirementsfortheeconomicmanagementlevelofenterprisescontinuetoincrease,andtheroleofinternalcontrolsystemsinbusinessmanagementhasbecomeincreasinglyapparent.BecausemanyenterprisesinChinaareeagertodevelop,theyhavenotpaidenoughattentiontotheconstructionoftheinternalcontrolsystem.Asaresult,enterprisesfacemanyproblemsinthelaterdevelopmentprocess,anditisdifficulttoovercomeandfailtobringsuccesstoenterprises.Therefore,wemustincreasethedegreeofemphasisoninternalcontrolandstrengthentheconstructionofthesystemofinternalcontrolinChineseenterprises.
ThispapertakesChina’sfamousprivaterepresentativeenterprise,HuaweiTechnologiesCo.,Ltd.asanexample.Thefiveelementsoftheinternalcontrolsystemandthebasicprinciplesofinternalcontrolareusedasthetheoreticalbasisforthispaper.Byusingtheliteratureresearchmethods,andThesethreeresearchmethodsofcaseanalysismethodfindouttheseriousproblemsintheinternalcontrolofsomeenterprisesinChina.ByunderstandingandanalyzingtheinnovationsandsuccessesofHuawei"sinternalcontrolsystem,thesignificanceofHuawei"ssuccessfulinternalcontrolforothercompaniescanbeexplored.
Theestablishmentandimprovementoftheinternalcontrolsystemisnotonlyaboutthesimpleformulationofinternalcontrolpoliciesandinternalcontrolmanuals,butalsotheestablishmentofcorrespondingsupervisionandsafeguardmeasures,suchasfeedbacksupervisionsystems,informationexchangeandcommunication,andpersonnelsafeguardmeasures.Theeffectivenessofinternalcontrolisthefocusoftheinternalcontrolsystem.Therefore,Chineseenterprisesmustensurethattheirinternalcontroliseffectiveinordertomakeitplayaroleinenterprisemanagement.Therefore,Chineseenterprisesmustnotonlyincreasethedegreeofimportancetheyattachtotheinternalcontrolsystem,butalsotherationalityoftheirinternalcontrolsettings,theintensityofinternalcontrolenforcement,andtheestablishmentofasystemofinternalcontrolII
supervision.
Keywords:
InternalControlSystem；effectiveness；Huawei；Fiveelements
III
目
录
摘要
.....................................................IAbstract................................................II一、绪
论
................................................1（一）论文研究的背景及意义
............................1（二）研究办法及思路
..................................2二、内部控制理论基础及国内外文献综述
.....................3（一）内部控制理论综述
................................3（二）国内外文献综述
..................................5三、我国部分企业内部控制制度存在的严重问题...............6（一）企业内部控制意识不强
............................6（二）企业员工整体素质有待提高
........................6（三）公司治理结构有待完善
............................6（四）普遍缺乏监督机构或者监督力度不够................（五）缺乏有效的反馈措施或系统
........................7四、华为公司会计内部控制制度的创新
.......................8（一）内部控制的有效性
................................（二）华为内部控制制度创新之处分析
....................8五、华为内控的成功经验对其他公司的借鉴意义..............13（一）建立良好的内控环境
.............................13（二）完善销售流程
...................................13（三）建立监督系统
...................................13（四）建立反馈系统
...................................13六、结论、不足和展望
....................................14（一）结论
...........................................14（二）不足
...........................................14（三）展望
...........................................15参考文献
.................................错误!未定义书签。
致谢
....................................................16IV
一、绪
论
（一）论文研究的背景及意义
1．研究背景
《会计基础工作规范》①于1986年由国家财政部门颁布，从此，企业内部控制有了一套明文规定的法律规范制约。经过三十多年的发展，虽然中国企业内部控制制度在发展途中发生了很多著名的丑闻事件，比如2018年长生生物的疫苗被曝造假导致消费者对高新生物科技产品产生了质疑，并且被罚巨款后还要退出市场②；2018年领益智造的巨额预付款或打水漂导致领益智造面临着巨额损失，在短短两天内市值缩水了近70个亿③；2018年盾安控股突然被爆出负债百亿等“黑天鹅事件”导致盾安控股只能求助政府机构的帮忙，倘若债务无法得到很好的处理将会导致盾安集团控股权发生改变④。这些频发事件让企业内部控制体系不规范，内部控制制度缺失等问题一直成为经济发展的热点问题，也说明了我国部分企业内部控制制度存在着严重的问题。但还是有很多因为内部控制制度健全完善而取得成功的企业，华为技术有限公司就是其中最典型的代表。面临着经济全球化，还是未上市公司的华为在2019年美国《财富》杂志中全球五百强排行榜中的互联网公司里面成为了仅次于微软全球排名第六十一的企业⑤。华为如今的成功与其内控制度有着怎样的联系，内控制度又在其中起到多大的作用，最重要的是它的成功对其他企业有着何种意义都是非常值得探讨借鉴的。
华为虽是一家民营企业出身，但它企业规模，每年的销售量、技术水平和行业地位都可以被称为中国四大电信设备商中的领头羊。在华为的成功中，其中出色的会计内部控制制度扮演着极其重要的角色。但华为的内部控制制度并不是一开始就这么出色的，而是经过三十多年的发展，通过华为的会计财务等多个领导和部门员工的探索和努力才有今天称之为成功的典范的内部控制制度。因而，华为的内控是一个十分值得我们去深入钻研的问题。
李宏富，《《企业内部控制应用指引第5号-企业文化》实施难点探究》，出版于《首都经济贸易大学硕士学位论文》，2017②
腾讯财经，《长生生物疫苗造假代价：高管被抓罚款91亿还要退市》，财经热榜，2019③
互联网资源，《领益智造10多亿预付款或打水漂》。出版于信息时报，2018④
新京报，《盾安集团持续巨亏负债达465亿，2家上市公司业绩复苏》，东方财富网，2019⑤
每日经济新闻，《2019年<财富>500强：华为排名升至61位》，每日经济新闻，20191①
2．研究意义
会计内控制度这一话题一直都是经济发展的热点，我国企业的发展在全球化的背景下面临着很多机遇与挑战。可是为什么我国很少企业能做到像华为那样抓住大环境的机遇走向国际呢，因为我国大部分企业内部控制制度不能随着经济形势的发展不断完善。因此，要改善我国部分企业的内部控制制度存在的严重问题，不仅要注重企业初期的内控制度的建立，还要注重企业在后续发展中的内控制度的完善措施。本论文通过研究分析我国部分企业内控制度存在的严重问题和对比华为内控的创新之处，找出华为内控的成功的经验对我国其他企业的内控的借鉴意义，从而促进我国内控制度的发展完善。
（二）研究办法及思路
1．研究办法
（1）文献研究法
查阅会计内控制度和华为技术有限公司有关文献，关注中国会计内控制度理论体系的发展和企业内控制度的形成与发展中遇到的问题。研究企业会计内部控制制度丰富的理论和实践经验，并以华为技术有限公司为例研究其会计内部控制制度的制定、实行与完善，有针对性的对我国部分企业的内控问题提出建议。
（2）比较分析法
比较分析法又称对比法或对比分析法，本文经过对比分析华为历年的经济状况等财务会计各种数据，华为和其他企业的经济财务等数据来分析了解华为进行的经济活动所带来的成绩，为什么其他企业不能取得跟华为一样甚至更好的成绩的原因，由此说明华为会计内部控制制度的有效性和其所起到的作用，及其内控的优点。
（3）案例分析法
针对华为技术有限公司在制定、实行和完善会计内部控制制度的过程中所做出的与我国其他企业制定内控制度的不同之处，分析其不同之处有何创新的。结合当今经济发展，从而探寻华为内控制度的成功经验对其他企业的借鉴意义。
2．思路
本文以会计内部控制制度的理论为基础，分析我国部分企业内控存在的严重问题。然后以内控的五要素为重点，深入研究分析华为的会计内部控制制度的创新之处，进而解释会计内部控制制度在一个企业发展中所扮演的角色和起到的作用，最后总结出华为内控成功的经验及其可被其他企业所借鉴的地方。
二、内部控制理论基础及国内外文献综述
（一）内部控制理论综述
1．内部控制内涵
内部控制是一家企业为了完成其设置的经济性目标，维护企业各大资产的一体性，确保企业内部所有会计信息材料真实可靠，准确无误，让其经营方针能够更好的贯彻和实施，使企业的经营管理行为得到保障。为了充分发挥其经济、效率和效果这三大作用，企业各个单位为此将进行一系列的改革①。
2．内部控制目标
内控的目标，可以使企业的经济管理等行为符合国家有关法律规范、使其资产安全得到确切的保障、让企业会计信息透明化，保障其真实完整性，提高员工工作效率，加速企业发展步伐，以制定先进的战略来实现企业目标。
报告目标：保障企业的财务会计等信息报告披露的可靠性。
经营目标：对其经营管理风险做出相应的反应，促进企业运营的效率和效益的提高（合理的保障企业的目标并给与保障）。
合规目标：是内控目标很重要的一部分，它保障了企业的经营行为合乎国家的法律法规等。
3．内部控制原则
由《企业内部控制基本规范》②可知一个企业的内部控制制度的建立与实施
①②
雷龙芳，《烟草商业企业内部控制制度初探》，《商情》，2013中国财政部，《企业内部控制基本规范》，财会[2008]7号，20083需要遵循以下的五大原则：
（1）全面性原则：企业内控的建立、实施与完善贯穿企业发展的始终。
（2）重要性原则：企业的内控是在全面把控的基础上，重点关注企业的重要业务、特殊业务和存在高风险的领域。
（3）制衡性原则：企业的治理结构的设置和权力的分配均应受到内控的监督，从而形成相互制约和高效率的控制系统。
（4）适应性原则：优秀的内部控制制度能够随机应变，让企业经营规模，行业竞争状况，涉及领域和经营风险不断顺应瞬息万变的经济发展。
（5）成本效益原则：企业应以最低的成本实现最有效的控制。
4．内部控制五要素
（1）控制环境
一家企业是否能实现有效的控制取决于它的内部控制环境。一般指企业的治理机构的职能，及其他们对内部控制的重要性的看法、态度和所采取的策略、企业的机构、文化、内审等。
（2）风险评估过程
企业为了确认和分析与企业根据经济发展状况设置的经营目标实现相关的风险和根据会计准则所编制的企业财务报表中的风险，是企业管理风险的基础。
（3）信息系统与沟通
通过企业内外部有效的沟通实现企业能随时掌握到及时准确的有关企业经营状况和内部控制的各种情况的作用，从而保障企业的经济运营等管理行为得到更好的执行。
（4）控制活动
在分析评估的基础上，根据其分析结果，采取适当的控制手段及措施，使企业管理层的管理指令得到实行，将企业的经营管理风险控制在一个可接受的范围内。
（5）对控制的监督
指对企业的内控的执行过程及完善的进度实施监督管理，通过监督活动去评价其内控是否有效，倘若发现其内控存在明显的不足，应该及时采取修正措施使其有效。
（二）国内外文献综述
1．国内文献综述
刘海丽（2017）认为在如今的高新技术企业中的内部控制制度管理中仍存在着很多的不足之处，比如组织结构的不合理、管理层对企业内部控制制度缺乏重视、对落实技术的开发和管理能力不足等。
杜鹃（2018）觉得现在的高新技术企业的管理层存在对于企业的内部控制制度的实施过程关注程度不够高和有待落实企业各业务的活动节点的控制等问题，还相应提出了一系列的应对措施，而这些应对措施都是关于提高管理层对企业内部控制工作的重视程度以及加大对企业各业务的活动关键节点的控制力度等。
蔡睿博（2019）认为一个良好的人力资源是企业取得管理经营和内部控制制度成功的根本，因为内部控制制度系统的建立与执行都是由人去开始的，倘若没有人去开始和配合，再好的内控系统都不会取得成功的。
肖炳花（2018）一个公司的进步是离不开员工的付出的，因此，员工是企业内控系统中不可或缺的角色。
2．国外相关文献综述
SusanM.Albring(苏珊·阿尔伯林，美国学者)和MatthewJ.Keane（马修·基恩，美国学者）(2012)从内部控制的缺陷视角出发，发现当一家企业内部控制的环境失效的时候，将会带来高额的审计费用，加大企业的财务负担。
DeanNeu（迪恩·诺伊，荷加拿大学者），JeffEverett（杰夫·埃弗里特，加拿大学者）和AbuShirazRahaman（阿布·西拉兹·拉哈曼，加拿大学者）(2014)认为加强对企业内控的监督可以减少或者防止公司财务部门出现舞弊等现象。通过对管理层等员工的管理行为进行控制来强化他们的职业道德。认为一家企业要防止财务的作假舞弊现象要依靠对企业内部控制制度的建立、执行与完善和监督沟通等行为。
三、我国部分企业内部控制制度存在的严重问题
（一）企业内部控制意识不强
由于我国会计内控制度发展较西方迟，而且相比内控制度的建立与完善，我国大部分的企业更加注重取得的利润的大小，所以在企业发展过程中，他们更加愿意花费人力物力在生产销售等业务上，而忽略了作为内控制度的建立与实施的主导部门——会计部门，在其中所起到的承上启下的作用，导致企业的内控制度发挥不了它原本的功能。企业对会计部门作用的低估现象直接说明我国企业的内控意识缺乏①。三鹿集团虽然在2004年“大头娃娃”事件中全身而退，但由于内控意识缺乏，没建立相应的风险预警系统才导致后来在2008年九月份的时候爆发了三鹿奶粉事件。
（二）企业员工整体素质有待提高
为了顺应全球经济的发展形势，实现企业发展与国际接轨，企业要招揽更多高素质的复合型精英才能满足发展需求②。如1992年成立的华源集团在2005年发生了信用危机，导致其危机发生的一个很重要的原因就是其财会人员缺乏职业道德素质，蓄意造假。专业的人干专业的事情，会计行业也应该如此。但现实是因为我国会计的进入门槛低，很多没有接受过系统的学习或者培训的人员在从事会计相关的工作，导致经常出现错账、漏账、收入确认时间不对或者相关的职业素养低等问题，直接影响内控制度的质量③。而且我国有关会计的制度法律法规的改革速度是紧跟经济发展的脚步的，所以这要求我们会计及其管理层具备极强的学习能力与速度，但是会计管理层老龄化严重，这也限制了年轻一代会计的发展，导致内控制度完善的步伐缓慢，跟不上企业快速发展的需求④。
（三）公司治理结构有待完善
一家企业倘若内部治理结构优秀不一定能带来成功，但是没有优秀的内部治理结构则一定不会取得成功。曾经很红的影视企业小马奔腾采用的管理模式是“家天下”的形式，但在其董事长李明因病去世后便迅速没落了。这也说明了内
李宝良，《企业会计内部控制的问题及对策研究》，唐山大学，2018②马玉芳，《企业财会内部控制中存在的问题及对策》，读者出版传媒股份有限公司，2019③李宝良，《企业会计内部控制的问题及对策研究》，唐山大学，2018④蓝晓丹，《企业内部会计控制存在的问题及对策探究》中国乡镇企业会计，20196①
部治理结构在一家企业中扮演着很重要的角色。同样的，优秀的内控制度也需要优秀的治理机构去制定与实行。但是我国很多企业治理结构设置缺乏完整性、合理性，导致治理层在权责方面界限模糊，工作效率低。而且很多企业的员工手册制定缺乏细心，不符合企业自身的发展要求，不能让员工明确自己的工作范围及其能发挥的最大作用。治理结构存在缺陷问题直接影响了企业内控制度的制定、执行与完善①。
（四）普遍缺乏监督机构或者监督力度不够
监督机构的设立是针对内控制度的执行情况的。监督分为由专业的财务人员针对专门的业务进行监督，和与反馈系统相联系的一般日常业务进行监督反馈。但我国企业大多缺乏专门的监督机构或者因为没有专业的人员负责导致监督力度弱或机构设置不合理②。我国国有企业华源集团于2005年发生了信用危机的一部分原因就是因为管理层迫于业绩等外部压力指使下属进行财务造假，而缺乏有效的监督系统去制止。内审部门也是监督中的一部分，我国只有大型或者上市的企业会设置专门的内审部门③。所以我国企业大多缺乏对企业经济管理良好的监督。
（五）缺乏有效的反馈措施或系统
再好的内控制度倘若没有有效的反馈系统去辅助它的执行，它也无法发挥它最大的作用。反而会因为缺乏有效的反馈而导致内控无法正常执行。信息的交流与沟通是反馈系统中很重要的一部分，但我国很多企业的内部信息无法进行有效的传递，导致各部门脱节影响企业工作效率，抑制员工的积极性④。如2017年民生银行在北京的一支行行长利用民生银行反馈系统缺陷问题伪造理财产品进行销售，骗取资金30亿才被民生银行发现。
李新云，《我国企业内部控制存在的问题与对策》，管理论坛，2020②蓝晓丹，《企业内部会计控制存在的问题及对策探究》，中国乡镇企业会计，2019③陆彬，《我国中小企业内部控制存在的问题及对策研究》，南京信息工程大学，2019④马玲，《企业内部控制制度执行问题与对策》，内控经纬，2020①
四、华为公司会计内部控制制度的创新
（一）内部控制的有效性
内部控制制度是否有效是一个企业能否为实现企业目标提供保障的基础。对内控制度评价分析的方法有很多，但本文从业务流程和结构两方面来分析华为的内部控制制度是否有效。
（二）华为内部控制制度创新之处分析
1．对华为的控制环境的分析
企业文化建设对内部环境有着关键性的作用。“狼性文化”是外界给华为的企业文化所贴的标签中的一个。通过“狼性文化”来将等级分明的治理结构和管理结构的“工号文化”深深的融入到华为的员工工作和意识中，通过给员工实施高压力来最大限度的激发员工潜在的能力和促进华为的人才流动，并且华为兼顾“人性”，实行员工持股的激励措施，营造了一种双赢的环境氛围。
合理完善的组织结构有利于形成良好的内部环境。华为有一套完整的治理组织结构，授予各部门相应的职权，又明确的划分各部门的职责。股东大会在华为治理结构中处于最高的位置，决定着公司的各大重要方面的决策，而董事会拥有制定公司的发展战略和行使企业经营管理的权力，负有企业最高的责任，其会议由轮值的董事长主持举行。为了更好的监督其内控的环境，华为还聘请了荷兰阿姆斯特丹的毕马威(KPMG)作为其专门的审计师，负责审计企业内部所有的财务报表等。这些良好的治理组织结构无不体现着华为良好的内部环境。
股东会独立审计师监事会董事会常务委员会人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会
图6华为的组织结构图（由华为官网发布所得）
集团职能平台
战略Marketing法务
质量与流程IT内部审计
网络安全与用户隐私保护
道德遵从
人力资源
总干部部
2012实验室
财经
企业发展
公共及政府事务
供应体系
华为大学
ICT业务组织
华为内部服务
运营商BG企业BG网络产品与解决方案
Cloud&AI产品与服务
消费者BG区域组织
图7官网发布的组织结构图
区域组织
因为华为实行的是轮值CEO的责任制度，每期任职4个月。虽然会因为轮值期间短，容易导致在某任CEO在职期间的问题还没解决就要换下一任CEO去重新了解研究和解决，但是这能起到很好的分散权力的作用，防止了因权力集中而导致的滥用权力的现象①。
员工持股的激励措施能给公司吸引大量的高级人才，不断刺激华为的技术的研究与开发，也很好的解决了华为的融资问题。
2．风险评估分析
2017年华为在CFO孟晓舟的带领下建立了属于华为自己的良好的监督队伍，完善了其自身的内控与风险管理系统，将华为的会计内控制度分为五部分，分别是构建内控体系（内控管理规范和制度框架）、内控体系实施（编制内控规范流程指引手册和建立履行风险管理的沟通工具与渠道）、内控监督和审计（提供完整的风险管理业绩报告和建立内审，实施分控和审计）、内控评估和反馈优化（定期评估和反馈内控、制定优化机制）、构建内控专业模板（设立内控组织、培养内控人才和内控组织职责和流程）②。
这一完整的风险评估系统能够支撑华为定期对全球的经营业务进行评估和发现其潜在的风险，通过及时采取纠正措施或者做出应对政策。这也是其他企业所欠缺的，这一体系能使华为在市场份额不如爱立信的基础上，使销售收入远超
①②华为官网发布的信息
蒋先芳，《华为内部控制手册》，百度文献，2018其他通信设备供应商。
风险战略体系战略风险、关键风险指标分解构建“成本-绩效-风险”三位一体的内控测评体系风险评估风险应对风险管理体系风险沟通风险反馈内控与风险管理系统内部控制体系风险识别内部控制体系的实施内部监督、审计内部控制评估、反馈与优化构建内部控制专业模块构建内部控制制度体系信息支撑系统风险管理支撑体系适时的风险管理文化统一的风险语言图8内控与风险管理流程图（数据来源：中国会计视野提供）
3．信息系统与沟通的分析
行业不同，涉及的领域也会不一样，人们常说，隔行如隔山。但每个行业每家企业都会有一个相同的困惑，这个困惑就是，如何将内部信息及时有效的传达到公司的每个员工的同时还能及时收集到员工的意见与反馈，如何构架一个诚实友善的沟通环境与渠道，实现与员工、客户和供应商无阻碍的交流或者交换信息。只有少数企业能同时做到横向沟通和纵向沟通，而华为就是这少数企业中的一个。华为通过建立多层次多方面的沟通与交流的渠道和员工社区，将管理层治理层的政策指令及时传达给每个员工，提高了员工的工作效率，给企业带来利润，员工可以在公司社区网页上面自由发表自己的各种想法或者对公司的评价。由于华为的内部控制制度很好的实施了，所以很好地促进华为经济的发展，保持了华为在电子通讯设备行业领跑的地位。上面的种种措施无不体现了华为内部控制发挥了有效的作用。
4．从华为的销售与收款循环流程分析内控
虽然内控作为企业经营管理中不可或缺的一部分，但是销售与收款在企业1的经营管理中占有很大份额，是企业生产价值的直接体现①。管理控制的水平直接影响一家企业内控制度的设计与执行是否达到有效水平。因此下面通过分析华为的销售与收款循环流程来分析其内部控制制度的有效性。
由下图华为的销售与收款循环的流程图可以得知华为有一套完整的销售收款系统去规范销售部门的各种销售业务，防止销售部在收付款过程出错、因为外部压力而虚报销售额或者出现舞弊等现象。这一系统帮助了华为有效的快速地识别其经营风险，面对不同的风险时，华为采取不同的应对措施来对销售与收款进行控制，有效地保障了华为销售收入的稳步上升，让华为即使在因为研究、发展政策和欧美等国家政治因素而导致的市场份额下降的情况下，而销售收入不受影响反而呈上升的趋势。
1.客户下订单
16.营销部收获服务已经相关手续复核
2.营销部接单、审核、确认订单
15.客户收货、信息反馈
3.客户合同确认、打款或账期
3.财务部审核合同、收款或确认客户账期
14营销部安排客户巡检沟通
4.营销部下单通知库房出货
13.库房部根据发货通知出库发货
5库房备料
5.库房部计划货源安排出库
12.财务部收款，通知营销发货
12.客户确认收货信息正确无误
6.后勤打包发货
11.营销部通知客户反馈通知财务收款
7.质检货品数量型号检验
10.库房部新品进仓，通知营销
8.库房准备出库
9.后勤部产品检验
图9华为的销售与收款循环流程图
①薛涵，《W公司销售与业务内部控制研究》河北科技大学，201911华为近五年销售收入情况201820172016201520140200000288197400000600000800000395009603621521574收入额（百万元）721202图10华为近五年销售收入情况（华为官网公布信息整理所得）
5．对控制监督的分析
反馈控制系统工作原理如下所示：
输入
输出
操作过程
计量
调整
调
节
器
比较
标准或尺度
反馈控制是指通过比较实际工作中的业绩与行业标准要求的业绩得出二者的偏差，研究产生其偏差的原因，然后通过制定改正措施去达到对经济业务的控制。华为通过反馈、前馈和防护性控制三种控制措施相互结合来实现对华为经营管理活动的控制监督。这三种控制监督系统相互弥补了各自的缺点，防护性控制和前馈控制措施都是在业务开始之前对业务活动进行监督控制的，而反馈措施是在业务活动结束之后对其进行监督控制，这三个控制系统使业务活动全程都在内部控制的监督下进行①。
①蒋先芳，《华为公司内部控制手册》，百度文献，201812五、华为内控的成功经验对其他公司的借鉴意义
（一）建立良好的内控环境
良好的控制环境包括诚实和道德价值观念的沟通与落实、对胜任能力的落实、治理层的参与程度、管理层的理念和经营风格、组织结构、责任授权和划分的办法和人力资源政策与实务这七方面。华为的内部控制制度要优于很多其他企业，特别是华为的分权，组织结构和经营管理理念。这些都是值得其他企业学习的。
（二）完善销售流程
华为能从一家几个人的公司变成现在的拥有将近二十万员工，业务遍及全球的民营的标杆性企业，跟华为出色的业务流程和华为不断的技术创新是脱不了关系的。华为出色的销售收款流程提高了销售效率，使华为的销售收入保持稳定上涨的趋势。其他销售行业应该学习华为这一销售收款流程，减少其企业的收付款中的错误、虚报销售额等舞弊现象。
（三）建立监督系统
很多企业的内控制度发挥不了其相应的作用，很大原因在于其内部监督系统不够完善或者监督执行力度不够。而华为的三种监督制度是很值得那些企业学习的，这能极大的改善他们内控监督的作用，提高内控的有效性。
（四）建立反馈系统
一个企业的成功很大程度取决于其财务政策，华为的财务政策经过CFO孟晓舟通过建立了全球统一的财务组织和五个财务共享中心等一系列的改革，才达到很好的处理了华为全球的经济业务的功能。华为不仅在财务政策方面值得我国部分企业学习，在反馈系统上的成功也是很多企业的学习对象。良好的反馈系统能够把内控的各环节连接起来，使内控成为一个整体，提高企业内控的质量②。
①蔡志坚，《华为花了三年时间，2016年底才基本杜绝收入造假！原来大公司财务内控这么难搞！》，中国机电工业，2017（06）
②马玲，《企业内部控制制度执行问题与对策》，内控经纬，202013①
六、结论、不足和展望
（一）结论
会计内部控制制度虽然是一个老生常谈的话题，但是它永远都有其创新的地方可以讨论。而本篇论文最大的创新之处就是以小见大，建立在内部控制制度的五要素理论意义的基础上，以华为技术有限公司的内部控制制度的创新之处为研究分析的对象，通过研究分析华为在内控环境、分析评估、信息系统与沟通、销售与收款循环和对控制的监督这五个方面的创新之处，从而找出华为内控成功的经验对我国内控存在严重问题的部分企业的意义，提出了从组织结构、企业文化等方面建立和完善其内部控制环境，以完善其销售和收款循环的流程来减少错误，通过建立相互作用的监督系统和反馈系统来把内控各分散的环节连接起来拼凑成一个整体等建议。我国那些内控存在严重问题的部分企业可以借鉴这些建议，通过分析企业自身内控的现状，结合企业的发展目标及其发展方向来创新及改善其内控存在的问题，使其内控发挥其应该发挥的作用，从而促进企业经济的发展。
会计的内部控制制度在企业的经济发展中扮演着十分独特的角色，而内控的五要素就是它独特存在的最好的解释和切入点。虽然在这次研究分析中，没有带来特别多的创造性成果，但是通过分析我国部分企业的内控问题让我们知道任何一家企业的内控是否有效都可以以内控的五要素作为切入点，然后再以它作为改善的依据去设置相应的改善措施，从而完善企业的会计内部控制制度，促进我国企业会计内部控制制度体系的完善。
（二）不足
本文在对会计内部控制制度的研究分析中，由于本人自身知识储备有限和科研能力不足，对于国外的有关内部控制制度研究文献研究不足和中英理解的不同，对国内有关文献分析还不够多的基础上，只能从内部控制制度五要素及其销售收款循环和监督等有关内部控制制度的角度去研究，加上论文幅度有限，不能多角度多层次的深入研究分析内部控制制度对企业的经济发展的影响，而且由于不能在华为进行实际的工作和实地调研，所以不能很好的去研究对华为内部控制制度起作用的各种因素，只能很浅显的去分析其内控现状。还需去详细的了解华为内部控制及其相关的信息，去不断完善研究。
14（三）展望
随着经济的发展，科技的进步和国家对企业内部控制制度体系完善和规范要求越来越严格，这让各企业对内部控制制度投入的资金和精力越来越多，但很多企业因为企业规模和发展等限制原因，不会很重视内部控制制度的发展和完善，这就是很多企业不能像华为一样发展壮大的原因之一。因此，国家应不断地出台扶持政策，以帮助企业自主的去学习如何提高内部控制制度的水平，并且将其运用于实际中去。另一方面企业也应出台一定的激励政策，促使企业管理层治理层自觉的把内部控制制度作为企业管理中很重要的一部分，而不是可有可无的形式上的制度。
15参考文献
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李宏富.《企业内部控制应用指引第5号——企业文化》实施难点探究[D].首都经济贸易大学，2017.[2]
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中国财政部.企业内部控制基本规范[R].财会[2008]7号,2008.[4]
刘海丽.试论高新技术企业内部控制管理中存在的问题及对策[J].财会学习,2017.[5]杜鹃.高新技术企业内部控制存在的问题及对策[J].现代营销下旬刊，2018.
[6]
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[J].中国乡镇企业会计，2019.[13]李新云.我国企业内部控制存在的问题与对策[J].管理论坛，2020.[14]陆彬.我国中小企业内部控制存在的问题及对策研究[D].南京信息工程大学，2019.[15]马玲.企业内部控制制度执行问题与对策[J].内控经纬,
2019.[16]
华为技术有限公司.2015、2016、2017和2018年报.[17]
华为技术有限公司.华为公司2019年三季度经营业绩发布，2019.[18]
蒋先芳.华为公司内部控制手册[J].百度文献，2018.[19]
薛涵.W公司销售与业务内部控制研究[D].河北科技大学，2019.[20]
蔡志坚.华为花了三年时间，2016年底才基本杜绝收入造假！原来大公司财务内控这么难搞！[J].中国机电工业，2017（06）.
16致
谢
论文撰写完之际，我的大学生生活也即将结束了。在这四年的学习生活里，我遇到了许多人和物，有谆谆教导的恩师、有打打闹闹的朋友、有一同学习的伙伴、有互相扶持的舍友，还有很多开心、沮丧、成功和失败的瞬间，这些也将永远铭记在我的心里。这一路走来，我也收获了很多的帮助，在此我想向这些帮助过的我可爱的人们敬上我最真挚的感谢。
其中我最应该感谢的是我大学老师们和论文指导老师。是老师带我开启了大学生生涯，也是老师陪我结束了大学生生涯。这期间他们不仅传授了知识，还传授了很多他们为人处世的道理，让我们在未来分岔路口能做出更好的选择。而论文指导老师在写论文期间给予了我莫大的帮助，一直悉心的指导我修改好论文，解答我的疑惑。所以他们都是我最应该感谢的。
最后，特别感谢各位指导老师抽出宝贵时间耐心看完我的论文，并提出建设性意见，让我对论文内容有了更深的认识，使论文得到进一步完善，谢谢各位老师给予的指导！
17
篇九：华为公司会计分析
华为财务分析
华为投资控股有限公司
财务分析
组长：
杨佳欣
4101505组员：
伍
曌
41015012范方丽
41015013张菁菁
41015048熊雪蓉
4101504３
３
３
４
５
６
７
９
９
91013151516122案例目的案例背景
基本概况
行业状况与企业发展
全球化战略
挑战与机遇
公司治理
案例分析
经营业绩分析
财务概要
盈利能力分析
营运能力分析
投融资分析
偿债能力分析
融资之道
研发投入与合资
案例结论与启示
第一部分
案例目的企业财务分析是以财务报告为主要依据，对企业既定财务状况及经营业绩的合理性与有效性进行的确认和判断。财务能力分析的内容主要是企业盈利能力、营运能力和偿债能力。财务分析最后要回归到对业务的分析上，有效的财务分析应该可以用财务数据及财务专门的分析方法来印证业务经营状况。
第二部分
案例背景
通过了解华为投资控股有限公司所处行业的特征第一节
基本概况
一、行业状况与企业发展
（一）企业发展
(2006年后)
20112010200920082007华为选择了加速向外扩张的战略；正是由于低利润率业务的加速扩张，使得华为2011年的报表数据不佳。
提出业务架构调整，形成运营商业务、企业业务、消费者业务三架马车并驾齐驱的局面。同年加大企业网投入力度。
超越阿朗、诺西成为全球第二大电信设备商。
全球经济疲软的情况下，华为仍在全球市场上实现了稳健的增长。
以125.6亿美元的实际销售额跻身全球电信设备商前五。
（二）行业状况梳理
1.行业发展情况
除了爱立信的表现可谓中规中矩之外，很多
206通信行业的“整合年”：
全球运营商和设备2.行业环境分析
中国3G元年：
通信设备投资大幅增长；
2008200920103G投资高峰退潮之后，电信业变成一个“守成”的201120122007金融危机也导致全球经济步入衰退周期，在一4G/LTE发展元年：
电信行业竞争全球通信行业整体表现低迷，运营商日益面临被管道化的潜在进入者
行业壁垒高
需要庞大的资金供应商
产业竞争者
行业集中度不高
国内最大竞
争者为替代产品
移动互联网、云计算方兴未艾，通信设备商传统业务受到的冲击明显
买方
电信运营商
拥有很强的二、全球化战略三、挑战与机遇
挑战
1、电信运营市场趋于饱和，机遇
华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业1、电信专业服务领域市场规模扩大
领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参
增长空间有限
由于传统通信设备制造业前向应用
相对单一，下游客户主要集中在电信运
营企业，因此电信运营市场的规模和增
速对其影响十分明显。从全球电信运营
市场发展态势看，由于市场趋于饱和，缺乏新的增长点，电信运营业面临全球
性的增长趋缓已成定势。全球电信市场
有限的投资增长直接影响了全球电信设
备市场的收入规模。
2、发达国家短期内难以大规模
突破
发达国家市场是非常优质的市场。
但由于存在大量的政治、竞争、技术与
商务、知识产权等方面的壁垒，国内设
备企业短期内仍难以大规模突破发达国
家市场，这也在相当程度上对中国通信
设备制造企业在全球范围内进一步大规
模突破形成了限制。
3、劳动力成本优势将逐渐丧失
由于通信设备制造业开始进入成熟期，产品同质化特征明显、价格竞争为主要手段，与欧美地区的主导设备企业相比，我国设备企业在成本方面具有的显著优势，这也成为早期中国企业能实现业务快速扩张的重要原因之一，如华为、中兴等国内设备企业的人员成本仅为爱立信等厂商的1/5左右。但是参照
在电信专业服务领域，运营外包、专业咨询及培训的潜在市场规模正在形成。由于与主流行业竞争的难度。华为的业务涵盖了移设备市场竞争加剧、利润下降，全球主要设动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端备巨头均已经开始向专业服务市场转型，寻等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域求新的业务增长点。如爱立信、诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯都已经建立独立的专业服内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。但经务业务，并通过组织结构调整等措施予以配过30年历练并完成全球架构的华为被看作是合。
中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳
典范。
2、企业网市场存在设备商拓展机遇
对通信设备制造企业而言，在传统设备市场增长乏力的情况下，（一）向跨国巨头学习
企业网市场是具有
拓展价值的新领域。由于企业网业务对个性化定制的要求较高，在流程变革最艰难的1999－2000年间，往往能够和企业之间成稳定的合作关系，导IBM管理顾问对华为管理存在的问题做出了阶
因此市场的既有经营者致新进入者的门槛很高。相比之下，我国设段性总结：华为公司等级森严，缺乏沟通文化，备企业进入企业网市场还不具备明显优势。导致试图通过各种组织调整和会议来解决问其原因一方面在于我国设备企业长期以来提供的主要是大规模通用性的设备和服务，针题。很快，任正非意识到，华为过去赖以成功对某一个企业提供定制化的能力不足。另一的企业文化中的某些因素现在变成了管理变方面，企业网市场中的合作关系相对稳定，革的阻碍。与国际对手间的巨大差距，如果不后进入的企业对既有企业在短期内难以形成有效竞争。首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业
化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及
3、软件服务利润高，与设备关联性市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略”。于是华为借助一系列手段，如任职资格制度、强，具有潜在机遇5级双通道职业发展路线等，来推
企业网市场存在设备商拓展机遇，并具有较大的利润空间由于软件服务的定制程度动员工职业化水平。最终，华为的员工职业化高，与硬件设备关联性强，与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化
因此设备商通过提升自身的规模定制服务能力，将有能力进的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减入这一领域，并具备较强的竞争优势。现阶少。除了企业文化方面，在产品发展方向和管段，软件业务已经得到了通信设备厂商的高度重视，设备商向软件服务领域的拓展已经理目标上，华为都是瞄准业界最佳的西门子、全面展开。如中兴和华为已经有一半左右的阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验收入来自于软件服务，特别是与通信设备相室等，华为制定的产品和管理规划都在向他们结合的软件服务。靠拢，甚至超越了他们。
小结
能否在疲软的电信通信服务方面找到新的突破点，能否在企业网消费者业务方面掘得市场，这是华为目前所面临的挑战。
（一）公司治理架构
四、公司治理
（二）员工持股计划
华为投资控股有限公司是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会和任正非，工会的出资比例为98.82%。
公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为74,253人（截至2012年12月31日），全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。每个目前受雇于华为的持股员工都有权选举和被选举为股东代表。这些持股员工选出51人作为代表。这51名代表中轮流选出13人作为董事会成员，5人担任监事会的成员。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
（三）独特的轮值制度
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。其他7名高管作为一个团队共同决策，轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。
这一制度坚持在董事会领导下，企业的重大变革和重大决策由董事会集体决定。决策不仅要及时，关键更在是否正确。轮值前的CEO们有充足的时间来学习，来研究未来，就会避免了个人过分偏执带来的公司僵化，规避意外风险带来的公司运作的不确定性。同时在这一制度下，轮值的CEO有三个层次的监督：首先是董事会的监督；二是“CEO团队”的监督。华为规定轮值后的CEO们仍在决策的核心层，是卸任而不卸“使命和责任；三是自身的监督。当值的CEO会倍加谨慎，会把备值期间的各种想法尽力付诸实施，会为做出绩效而更加努力。三层监督应该是有效的。
小结
华为独特的股权结构对吸引和保留人才方面起了关键作用，员工持股计划（ESOP）也使华为公司获得了大量的流动资金，华为完全由员工持股。华为的成功并非基于偏袒或中国政府的补贴。
想要基业长青的公司始终要解决两个关键问题：企业的“继任者选拔”、始终把握市场发展的潮流和趋势，及时而且成功地实现战略转型。华为轮值CEO制度是一种阶段性的有益尝试。谁对决策负责将是轮值CEO制度的一个问题。这个问题不解决，反而可能可能会加大公司运作的不确定性。
11第二部分
案例分析
第一节
经营业绩分析
一、财务概要
作为一家非上市公司，开放和透明一直是华为的既定政策。从2000年开始，毕马威负责审核华为的财报。华为不是上市公司，但决心遵循上市公司的准则和标准。
2008～2012年，华为营业收入持续增长，从2008年125亿元攀升至2012年220亿元营业收入，年均增长率15%。从利润来看，华为5年来的营业利润和净利润呈现出一个增长—回落—增长的二、盈利能力分析
1.基于营业收入的利润率分析
2012年
营业收入
220,19销售毛利
87,57销售毛利率
39.77%
期间费用
67,620期间费用率
30.71%营业利润
19,957营业利润率
9.06%12单位：百万元
2011年
2010年
2009年
2008年
203,92976,44837.49%57,86628.38%18,5829.11%182,54880,35344.02%48,23926.43%30,67616.80%146,60758,96939.56%37,91725.86%22,24115.17%123,08049,75839.74%33,56127.27%17,07613.87%
（1）营业收入基本分析
2011年华为营业收入增长率大幅放缓，从2010年的24.20%降为11.7%。这与当年行业环境和华为的业务布局有关。尽管华为2012上半年的销售收入同比增长5.1%，但营业（2）营业收入构成分析
受到欧美运营商削减开支等影响，运营商网络业务遭遇瓶颈，收入仅增长3%。事实上由于近年来全球电信业普遍衰败，运营商网络设备市场逐渐饱和，厂商竞争不断加剧，进入美国市场连连受阻，后续发展空间有限，3%的增长率已属不易。从华为收入结构来看，来自运营商市场收入占到70%以上，这是支柱性的粮仓，尽管增长率只有3%，但这并非是简单的行业天花板，而是整个行业的转型促使华为这样的通信设备厂商进行ICT升级。
三大业务中，运营商网络基本已经持平，的确说明行业的天花板已接近。因此，2011年华为对业务布局进行了调整，从传统的电信设备商开始转型，正式大规模进入企业业务市场、终端市场，在企业业务、消费者业务的新领域加强了投入，这两个业务的收入分别增长57%和44%，显示了较强的增长势头。2012年,从收入来看，华为的三大业务布局趋于均衡，运营商网络业务、企业业务、消费者业务收入分别增长了6.70%、25.8%、8.4%，全年营业收入同比增长8.0%，在规模上与行业龙头爱立信几乎平起平坐。
全球主要电信设备供应商2010-2012营业收
201220112010爱立信
华为
阿朗
诺西
中兴
34735618918413733631820418213929928021216810613三大业务：
运营商业务
消费者业务
企业业务
华为的核心业务是运营商业务，华为的市场份额基本上已经固定了，不可能实现高速增长。
与华为的核心和基因离得实在太远，只承担提供现金流、利润的助攻型作用。
2011年，收入同比增长了25.8%。2012年，华为企业业务度过了整合年。企业业务是未来的增长点。
2012年，华为海外收入占比达66.6%，2011年则达到67.8%。海外市场依赖程度逐年提高。海外收入占比高与华为的全球化战略密切相关，但同时也带来了汇率风险和贸易壁垒等
问题。
华为2011年的11.3%总体增长率主要是依靠海外业务的增长带动的，海外业务同比增长14.9%，而中国业务只有5.5%，海外与中国的营收比是2:1。2012年中国业务增长超过其他海外地区，显示出华为提高了对中国市场的重视程度。
注：EMEA为欧洲、中东、非洲三地区的合称。
142.成本费用对盈利能力的影响分析
华为2012年的营业利润率为9.06%。相对于2008年13.87%的营业利润率，这是一个下降。2012年和2011年营业收入较2010年有较大增幅，但营业利润率却大幅下降。据报表分析，由于华为在系统设备上遇到明显增量市场空间不足的瓶颈，华为向企业业务和终端的扩张比同行业企业更为激进，导致较大的前期费用(如管理费用,人工成本--华为2011年新增3万员工支持企业网和终端),带来利润率的下降。研发费用率上升1.9个百分点,也主要投向了终端和企业网。收入中研发费用所占百分比的上升是盈利能力产生下降的主要因素。
纵观华为近5年的报表,营业成本一直比较高，导致其毛利率没有升高的趋势。其实参看行业竞争对手，爱立信、阿朗、诺西的毛利率并不比华为高，只有曾垄断全球路由器市场80%的思科在保持销售收入稳定增长的同时，始终将营业成本控制在销售收入的约
40%以内，使其毛利率能维持在60%以上，这直接导致了华为在营业利润率和净利润率上与思科的明显差距。因为与思科相比，华为的期间费用控制能力并不弱。华为的毛利率在各大竞争对手中处于优势，主要是因为华为公司海外市场比较稳定，处于收获期。值得注意的是，2011年，华为、爱立信、思科、中兴等电信设备供应企业的毛利率都有所下降，这与严峻的行业环境有关。从全球电信业来看，运营商数量减少，固定资产投资增长率逐年下降，而运营商对于控制设备、仪器等资本性支出的要求却越来越高，这加剧了通讯设备制造市场的竞争程度，压缩了产品的利润空间。
毛利率
华为
爱立信
中兴
思科
营业利润率
华为
爱立信
思科
201239.77%31.60%22.17%61.20%20129.06%9.70%27.70%201137.49%35.10%28.01%61.40%20119.11%9.60%22.20%201044.02%36.50%30.99%64.00%201016.80%8.70%28.30%注：此处的营业利润率按照国际准则计算，是没有扣减财务费用的营业利润计算的。爱立信的数据为了增加可比性，营业利润没有减去投资收益。
研发费用20122011201020092008（百万元）
30,09023,69617,65313,34010,46913.66%11.62%9.67%9.10%8.51%38,91633,77031,43924,16922,42217.67%16.56%17.22%16.49%18.22%研发费用率
销售与管理费用
销售与管理费用率
15从09年以来，华为的期间费用率每年都有小幅增长，主要来自于每年对研发费用的加大投入，这与华为拓展企业业务和终端业务的战略决策吻合。2012年华为的研发费用率为13.66%，与2008年相比增长了5.3%，思科2012年的研发费用率是11.9%；销售与管理费用控制则比较稳定，一直控制在17%左右。2012年华为的销售与管理费用率为17.67%，与2008年相比下降了0.24%，低于思科25.9%。
小结
在全球经济形势严峻、电信设备市场面临较大压力的情况下，华为的营业收入仍然保持增长。从收入构成上看，虽然运营商业务面临周期性瓶颈，但企业和消费者业务均显示了较强的增长势头。为适应行业变化，2011年开始华为进行了战略调整，企业业务和消费者业务将成为承载华为增长的主要动力。华为向企业业务和终端的扩张激进，导致较大的前期费用，同时增加了研发投入，带来营业利润率的下降。
20122011201020092008总资产周转率
1.091.091.111.111.25流动资产周转率
1.341.311.321.291.48流动资产占比
80.70%82.63%84.93%83.65%88.63%存货周转天数
607592100110应收账款周转天数
908894125127应付账款周转天数
91831151131461.资产使用效率分析
2012年，华为总资产周转率等于1.09,与2008年1.25相比有小幅下降。分解为流动资产周转率和流动资产占比后发现，华为的流动资产周转率2009～2012年每年均有小幅提升，但流动资产占总资产百分比逐年下降。
通信设备制造行业具有客户集中度高、项目工程时间长、设备性能要求高等特点。决定了行业内公司的应收账款周转期较长。2008～2012年，华为的应收款项占营业收入的百分比由42.21%逐渐降为34.17%，应收账款周转天数由127天逐渐降为90天，这反映出华为对下游企业的应收账款管理效率改善，资金回笼速度加快。应收账款周转加快的同时，应付账款周转天数也在同步减少，表明华为向供应商支付货款的速度也变得更加迅速了。
16存货管理上，2008～2012年，华为的存货周转天数从110天逐渐下降到60天，小于竞争对手爱立信、中兴。存货周转效率的明显提高归功于华为在合同质量改善、工程交付计划的集成以及工程业务运作效率方面的提升。
2012存货周转天数
7360应收账款周转天数
7691981012.应收账款质量分析
应收账款是华为的资产负债表中除现金及现金等价物外占资产比重最大的项目。对于通信设备企业，海外合同一般应收账款数额较大，回收周期长。2011年和2012年，公司应收账款的增速实际是超过营业收入增速的。
根据已披露的应收账款信息，2012年12月31日,华为的坏账准备余额为3,491百万元,占应收账款原值的6.0%。2011年12月31日,华为的坏账准备余额为人民币3,548百万元,占应收账款
原值的6.6%。2010年12月31日坏账准备余额为人民币4,147百万元,占应收账款总额的7.9%。
从账龄来看，2012年逾期一年以上应收账款的只占应收账款总额的3.1%，2011年占5.7%。与同行业的中兴通讯对比发现，中兴2012年逾期一年以上应收账款占应收账款余额的15.0%，2011年占13.7%。可见华为的应收账款结构比较优化，收回率较高。
小结
从表面上看，华为的资产综合运营效率有小幅下降，经过分解分析后发现原因主要是原高流动资产比率的正常下调，而其流动资产中，应收账款的周转率和存货的周转率近年来一直有稳步增长，从
1第二节
投融资分析
一、偿债能力分析
1.短期偿债能力
2008～2012年，华为的流动比率、速动比率、现金比率均有明显提高，并一直高于中兴。2012年底现金及等价物达到671.8亿元，较上年增加17.5%。可见充裕的资金储备和稳定的经营性现金流为其短期偿债能力提供了重要保障。华为2012年投资活动现金流出继2011年后持续减少，部分抵消了经营活动现金流入减少的影响。华为2012年投资活动产生净现金流54.2亿元，2011年为34.2亿元。华为一年内到期短期借款总额为46.77亿元，约为公司持有现金及等价物的6.96%，总体财务稳健，短期内应该没有偿付问题。
12.长期偿债能力
2012年华为的资产负债率为64%，（同行业爱立信2012年为50%）。但是，华为将巨额有追溯权的应收账款转让业务作为表外融资的主要手段，未在其资产负债表中进行列示，其实际负债率可能超过70％。华为的表外融资增加了企业的财务杠杆。
2012年华为长期借款占比11.9%，爱立信为17.5%。自2008年以来，华为的资本结构得到一定改善。2008年，华为的短期借贷在总债务中的占比高达92.7%，这让华为的短期财务风险加大。2009年，华为的短期负债减少了39.3%，而长期借款同比增长了727.5%，并且在总债务中的占比从7.3%增加到51.8%。短期债务风险得到缓解。
华为能够成长为现在这样强大的企业，原因之一是因为其多样而新颖的融资手段。当前华为主要采用的是银行贷款、员工持股和出售非核心业务的方式获得资金以满足经营活动的需要。内部融资和应收账款转让两大融资策略可以说是华为特色，值得深究。
（一）员工持股
1.员工持股成为公司资金的蓄水池
员工持股计划（简称ESOP）是指通过让员工持有本公司股票和期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。在华为的发展历程中，员工持股不仅是员工激励的措施，也一直是华为非常有效的融资方式，它不仅解决公司创业阶段资金短缺的问题，也帮助华为度过了历次的行业萧条期。
（1）创业期股票激励
1990年华为第一次提出了员工持股的概念。当时的参股价为每股10元，以税后利润15%作为股权分红。1997年，员工持股价由10元改为1元，允许员工向公司贷款持股。但内部持股员工只有分红权没有其他股东权利，员工所持股份退出公司的价格也仅为初始购股价。
（2）网络经济泡沫时期的股权激励
2000年网络经济泡沫破灭时期，华为开始推行名为“虚拟受限股”的期权改革，并实施了一系列新的股权激励政策。
（3）非典时期的员工持股计划
2002-2004年，华为公司发展受创。华为动用了几十亿元的未分配股权，再次给予80%
1（4）新一轮经济危机时期的激励措施
2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%。
2.特点
（1）覆盖面广
国外以及国内大多数企业的员工持股计划范围基本是覆盖在管理层，尤其是中高层，而华为公司的员工持股计划几乎覆盖了全部员工。
（2）高分红、高配股
在2001年之前，华为公司的分红比例在70%左右；2001年期权改革之后，华为公司的分红比例也在40%左右。
（3）“杠杆操作”
注意这里的“杠杆操作”不是指通常意义对债务的利用，而是指华为公司以权益性质融入员工贷款所获得的资金。在华为四次大规模的股权激励计划中，可以经常看到公司为员工提供担保，以员工名义向银行贷款的情况，这些资金作为权益补充了公司的长期资本。公司实现了资本从员工债权性质到公司权益性质的转变。
3.存在的问题
（1）无以承受的持续性成本
员工持股制度给公司带来了持续性高成本，形成了巨大的财务负担和精神压力。华为的职工股分红在2000年以前基本上都是70%。就是在HAYGROUP为华为改造持股制度后，2004年和2005年的分红加股权升值也都在1元人民币以上，回报率仍然在25%以上。华为之所以高价分红，一是效益能够支撑，另一方面是员工形成的心理预期。一旦公司效益下降，分红降低，员工信心将遭受巨大打击，员工离职会造成现金流上的巨大压力，同时人才流失对公司打击巨大。
（2）制度性分配不公与激励失衡
股权的多少是历史形成的，因此，工龄短、年纪轻的员工的股权就很少，但高科技企业的主要工作都是这些年轻人承担的，这个行业的性质决定了这些年轻人将会成为各个部门日常工作的骨干力量。可他们所获得的股权相对少，分红要少很多。这样就会造成制度性的分配不公和激励失衡，相当程度上冲抵了员工持股的激励作用。
（3）内部融资模式过度依赖企业经营效益
2华为员工的股票称为虚拟受限股，华为真正的股东只有两个：是任正非和工会持股会。“受限”表现在，员工有投资权、分红权，但并没有受法律确认与保护的股权所有权。这一模式最大的风险在于华为的增长放缓、甚至出现亏损。一旦出现这种情况，不但这十年一直有的高回报会成镜花水月，员工甚至都拿不回自己投入的资金，而它在法律上是得不到赎回保障的。只要发生一次两次这样的情况，华为所倚赖的内部融资模式就会受到挑战，保证华为发展的资本来源会成严重问题。
（4）员工持股制度难以支撑融资需求的不断扩大
经过长期的发展，华为控股的虚拟股制度不完全是市场化激励制度，具有了融资的特征。随着通信行业进入稳定增长期，并不意味着华为不会再有巨额的融资需求。2011年，华为公司提出，未来几年，要使得该公司的销售收入达到1000亿美元，而当前仅为323多亿美元。大幅业绩增长预期背后意味着大幅的资金投入。2010年、2011年连续两年，华为公司均进行了大规模虚拟股配股。仅在2011年，规模就达到创纪录的93亿元。
（二）应收账款转让
1.特殊的应收账款融资
应收账款转让是指供货企业（如华为）将对客户的应收账款让售给银行,银行只取得销售合同下的收款权,银行委托供贷企业催收应收账款及利息并按期归集后交付银行。如果应收账款出现风险,供贷企业承诺回购应收账款。
华为的客户是大型电信运营商,设备采购量大,回款周期长,严重影响了公司的正常运营。为此华为与银行借鉴进出口业务中的买方信贷,采取通信设备买方信贷的方式解决公司长期发展资金问题。
2004年,国开行协议在未来5年内向华为提供100亿美元融资额度,2009年到期后，双方又签署了第二份谅解备忘录，再为华为提供期限五年的300亿美元信贷额度。
2.优势
（1）稳定现金流
华为进行国际业务开拓,需要实行海外结算,回款的周期比相对国内要长许多，应收账款的提前变现有利于企业资金的周转。
（2）作为表外融资手段
由于表外融资行为并不在华为资产负债表中反映出来，这样，根据资产负债表计算出来的有关财务比率如资产负债率将会相对降低，这至少从表面上改善了华为的财务状况，加强了其偿债能力。同时，表外融资加大了财务杠杆，扩大了经营成果，在一定程度上提高了华
21为自有资金利润率。
3.存在的问题
（1）银行承担风险较高，可能调低信贷额度
应收账款转让给银行的方式，部分掩盖了企业的债务，影响了企业资产负债率的真实性，并进一步增加了信贷资金的中长期风险。一份国家相关部门对国开行的审计报告就认为，该行对华为的这种融资模式，风险高于普通融资模式，因而建议国开行在相关环节采取有效措施，降低风险。对于华为来说，这可能导致银行降低对其贷款额度。
小结
在实行法定资本制、坚持同股同权、缺乏分层次股权市场的大背景下，员工期权股票持有人的权益得不到保护，也起不到长期激励的效果。
这套高效运转的体系的风险，主要是公司的经营业绩是否可以持续增长。对于正处三、投资
（一）研发投入
于业务扩张期的华为，现在无疑需要新的融资渠道以支持其增长。
1.研发投入较大
华为竞争对手研发投入情况（单位：亿人民币）
22从华为的产品和市场发展路径可以看出，华为一直在采用快速模仿和低价的策略，迅速从一个产品领域拓展到另一个领域。现在，技术上华为已经逐渐走到了行业的前端，前面可以模仿的企业越来越少，而成本优势已经消失，也就是说华为的后发优势正在丧失殆尽之中，向原创转型变得不可避免。
2012年华为研发费用支出为人民币300.9亿元，占收入的13.7%。其中研究投入人民币13亿元，近十年投入的研发费用超过人民币1300亿元。2012年，华为研发费用支出为300.9亿元，占销售收入13.7%该项已超过爱立信在2012年支出的48亿美元（合约300亿元），但专利授权收入没有爱立信可观。
2.自主知识产权创新
全球PCT专利申请排名
2012年排名
2011年排名
公司名称
11中兴
22松下
34夏普
43华为
专利申请量
3906295120011801截至2012年12月31日，华为累计申请中国专利41,948件，累计共获得专利授权30,240件。然而在核心通讯技术方面，华为的研发投入和产出较少，主要专利产出是在对竞争公司形成有效的市场进入“技术壁垒”。
集成它人的核心技术而整合产品的过程中产生的边缘技术。这类技术附加值较小，也不能小结
华为正力图从一个技术模仿型公司向原创型转变，然而一方面技术原创的决策风险和成本急速上升，另一方面外
部环境政策不明朗，能否成功转型还尚未可知。
23（二）合资模式
1、资本运作模式
华为与对手思科的扩张方式不同。华为正在靠技术，探索出了一套另类的资本运作模式“孵化一条能赚钱但是与主营业务关系较疏远的产品线——合资或者独立——卖掉或上市”。而这个“分文不花”的合资模式，为华为战略性侵入新市场时，分担了巨大的风险。华为将对新市场的探索和转型放在体外，始终保持一种谨慎和务实的态度。这种进退自如的战略投资方式，使得华为永远都不会伤到自身。
2、合资成功案例
2003年，华为与美国3COM成立合资公司华为3Com，顺利解决了华为重返欧美主流市场的大难题。合资正在成为华为战略性侵入和分担风险的重要手段。
在合资过程中，华为发现了自己的非核心业务和未来趋势性业务，在这些跨国公司眼中，也同样能产生的巨大的附加值，于是，一系列有关合资的谈判在华为稳步推进。在短短的3年时间内，华为与西门子成立了鼎桥科技公司；与松下、NEC成立了上海宇梦通信科技公司，与赛门铁克成立“华赛”，与海底光缆工程系统公司成立“华海通”。
3、选择“合资”的原因及优势
华为不是上市公司，无法从资本市场上去筹集资金，无法凭借资本并购相关的技术公司，所以“以人才和技术换投资”成为华为的一条捷径。而独特的技术吸引力，使得华为在合资过程中，拥有了很强的“话语权”。
（1）有利于现金流的健康
并购要一下子拿出大量真金白银，而合资方式投入的钱要少得多，而且是合资中的一方，往往只需要以技术、人员、设备等入资。
（2）规避进入风险
合资、并购都是比自己投资自己发展进入新市场更快速更积极，但并购要比合资更直接更快速，相应的风险也要比合资大得多。而在激烈的竞争背景下，华为选择合资的方式，不但更为快速而且还降低进入风险。
（3）战略进退更加灵活
与并购不同，合资往往不是“最终结局”。合资常常成为并购的一个步骤。而在合资的蜜月期结束后，适时进入或退出，要看双方实力的较量和策略的选择。最后，最为关键的24是可以降低文化融合难度。显然采用并购方式去强势整合“外来文化”，不如用合资方式以华为的强势文化“和平演变”外来文化的胜算更高。
4、存在的问题
（1）
合营模式自身的局限性
从理论上分析，因为合营公司的目标是暂时和局部的，而合营伙伴往往是今后最有威胁的竞争对手（双方身处同一行业，合营的基础是实现产品、资产、技术、品牌等的资源互补）。这样，合作双方在利益上有重大冲突时易导致合作的失败。而现实中由于信息不对称，合作方抬高原料进价、隐瞒技术成果、恶意亏损等诸多自利行为也确实存在。
（2）
融资的收益是博弈的结果
合营公司双方的博弈贯穿整个合作过程，是一个不断的、重复的过程。首先，在合营的经营过程中，利益的分配受双方所占股份多少影响，51%的“大”股东所享有的利益分配要远大于49%的“小”股东，日常收益的分配上存在冲突；在出售股权以达到融资目的时，同直接出售非核心业务
这个方式类似，融资的收益是博弈的结果，受双方需求程度影响。综合来看，无论是合营、出售非核心资产还是合营+出售非核心资产的哪一种，都是华为根据当时所处的环境，结合战略上的决策所作出的财务决策。
小结
通信行业是高投入高风险行业，合资模式易于规避进入风险，也有利于充分利
25案例启示与结论
（一）重视人力资本和股权激励
对于一些盈利模式较好，发展迅速的企业而言，实施股权激励，有利于稳住员工，增加竞争优势，同时也是融资手段之一。在经济危机时期进行股权激励，留住企业核心人才的同时也要开拓市场。股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式，公司不仅要实施股权激励，也要积极开拓市场，增加市场份额，以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流。
（二）以相关多元化实现内部融资
与很多企业的多元化不同，华为一直很清楚自己的主业，多元化投资只是辅助的成长手段，因此其通常选择在主业比较繁荣时进入相关领域进行多元化。由于是相关产业，可以伴随主业快速成长、获取良好收益，然后在主业进入竞争激烈期后再转让股权获取溢价收益。曾经的两次资产剥离为华为融资130亿元，超过国内多数上市公司的再融资额，20倍的转让市盈率也接近公开市场的估值水平，华为内部资本市场的价值实现功能丝毫不逊于外部资本市场。
（三）拯救利润率的财务转型
尽管华为的扩张步伐强劲，但是如何在保持高速增长的同时，进一步提高盈利水平，成为华为必须解决的问题。2007年，IBM进驻华为，把规范的财务流程植入到华为公司整个运营流程，实现收入与利润的平衡发展，告别不计成本的发展方式，只有这样才能更有效地支持全球化运营和增长。整个华为公司都在强调有效增长、提升人均效益，“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。
（四）根据市场环境调整战略
在运营商网络销售收入增速放缓的情况下，华为正不断扩大在电信专业服务、企业业务、消费者终端业务等领域的投入，并希望以此来推动华为营收的持续增长。华为战略投资方向的上述转变，是基于对业界趋势变化的考虑。企业应当根据市场环境变化，尽早采取一些有力的改革措施，该出手时就出手。公司在发展良好的时候，需要为未来可能出现的发展放缓做积累，使公司有能力平稳度过可能发生的下一个困难期。
26（五）研发风险投入意识
华为从创立时起，在科研开发上就不惜投资。每年投入销售额10％的资金用于科研开发。坚持持续、大规模的科研开发投入使华为始终保持技术领先的优势华为人认为科研开发与技术改造是一种风险投入，但只要是投得对、投得准，最终效果会很明显。企业应该要有这样的风险投人意识，不断加强企业的科研开发和技术改造，建立企业技术创新机制，走集约型和可持续发展道路。
二、所面临的问题与解决之道
（一）战略转型带来的财务影响
利润下滑标志着行业发展趋势的改变。运营商投入减速改变了商业逻辑；通信设备商传统业务受到移动互联网、云计算的冲击更为明显。战略转型成为通信设备商的唯一出路。对于华为来说，运营商业务市场份额基本固定，但依旧是基础和核心业务；消费者业务目前只能起到提供现金流的作用；企业业务将成为未来新的增长点。但企业业务仍处于市场开拓期，可能需要大量资金投入，而且面临思科等强劲对手。
战略转型是长期行为，关键是现有主业能够为新业务提供多少财务支持，特别是现金流支持。华为的消费者业务如果坚持目前的低价策略，利润空间必然被压缩，那么对企业业务的现金流支持也会随之变弱。
（二）收入与利润的非均衡发展
过去的高速增长成就了华为，也给华为带来隐忧。电信行业投资周期长，回款速度慢，华为扩张速度的加快，无法避免的给公司带来巨大的资金压力和管理压力。2008年华为出现流动性恶化问题，外债增多导致融资成本提高，最终使得公司在毛利率增高的情况下净利润率下降，需要大量借助融资手段维持企业的扩张。华为目前应该在已有市场稳住脚跟，变扩张为“精耕”。企业市场不同于运营商市场，企业和消费者的需求是多样化的，华为不应该再沿用“一旦确定就不惜血本投入”的压强原则，而应该改变策略，在一定程度上收缩扩张，以利润为王。
2（三）内部融资存在困局
2011年，银监会调查华为的内部购股贷款，并最终要求银行停止了华为员工的内部购股贷款。购股贷款被禁，是对华为融资渠道的一次重大打击。在这之后，华为开始尝试发行公司债等其他融资方式，甚至重提尘封已久的上市议程。
但是，上市并非解决华为激励问题的最好手段，公开发行股票将伤及虚拟股制度，华为的核心竞争力之一就是股权设计，每年几乎把全部的利润都分掉。如果上市，利润几乎都要分给股东或者留给上市公司。此外，上市必然涉及华为控制权问题。
虚拟股模式在华为高速成长的阶段非常有效，但是，一旦增长放缓，激励的有效性就难以维持。华为目前处于窗口期，只有在企业业务和终端业务创造出新的增长，来维系之前成长速度，从而避免因发展减速而造成的激励减弱等问题出现。如果企业网和终端突破了，其实又能反过来带动系统设备的增长。
（四）海外扩张遇阻
有分析认为华为海外受阻是因为透明度问题，因而需要上市。但我们要看到，上市并不能解决一切问题。华为上不上市不会仅仅是为了增加透明度，美国市场问题也不是上市能够解决的。华为进入美国市场受阻，不仅仅是因为贸易壁垒和国家安全问题，还以为技术实力上的差距。华为应该做的是提高自己的技术水平，让用户觉得不得不用，而不是一个性价比更高的替代品。而且运营商业务在美国受阻，而终端设备则在美国市场表现不俗，这也从一个侧面说明，华为转变策略依旧能够进入美国市场。